Sven Rickli was bezig met de afronding van zijn studie organisatiepsychologie toen zijn nog jonge vrouw kanker kreeg: een kwaadaardige tumor in de lever. Meerdere artsen gaven haar op. ‘In twee ziekenhuizen werd ze koud en klinisch behandeld. Maar in het derde ziekenhuis, het LUMC, werd ze juist superpersoonlijk en menselijk benaderd’, zegt Rickli. De LUMC-chirurg durfde een alles-of-nietsoperatie aanvankelijk niet aan, omdat volgens de protocollen de kans op overleven statistisch te laag was om te opereren. ‘Deze arts vertelde me eerlijk dat hij worstelde met zijn morele kompas. Maar hij ging voorbij aan het protocol en opereerde haar toch. Wonder boven wonder overleefde ze de operatie en de ziekte.’
Die periode vormde de loopbaankeuzes van Rickli, constateert hij terugkijkend. ‘Deze ervaring bracht me terug tot de kern van ons bestaan. Mensgerichtheid heeft het leven van mijn vrouw en de moeder van mijn kinderen gered. Die mensgerichtheid wilde ik doorgeven.’ Maar hoe? Hij ging eerst leiders interviewen om te onderzoeken hoe zij hun medewerkers benaderden. Niet al te menselijk, vermoedde hij, het was immers de tijd van de kredietcrisis. ‘De meeste bestuurders die ik toen sprak, hadden geen enkel inzicht in hun medewerkers. Geen idee hoe ze die moesten motiveren of wat hen dreef. Het ging die leiders alleen om het verbeteren van de productiviteit van hun mensen; de moraliteit was ver te zoeken.’
Dat verbaasde Rickli: werk is voor de meeste mensen nou eenmaal een essentieel deel van hun leven. ‘We zien onze collega’s meestal vaker dan onze partners. Dan kan dat werk je maar beter gelukkig maken, toch?’ En dus werd het zijn missie om organisaties te helpen het welzijn van hun medewerkers te vergroten. Niet alleen voor hun welbevinden, maar ook omdat kwaliteit van leven zowel motivator als katalysator is van goed presteren op je werk.
Verlies aan menselijk kapitaal
Rickli startte met partner Chris Flink adviesbureau Nolost en bouwde dat vanaf 2009 verder uit. Dat ‘Nolost’ kwam van hun ambitie om organisaties te helpen in hun streven naar ‘no lost capital’; niet alleen financial capital maar ook en vooral human capital. Vooral bij dat laatste gaat het immers vaak verkeerd, schetst Rickli: ‘Kijk maar naar recente cijfers van TNO: werkdruk is voor 34 procent van de werkgevers een van de belangrijkste arbeidsrisico’s. Eén op de vijf werknemers heeft burn-outklachten. Meer dan een kwart van de werknemers heeft een conflict op het werk en 17 procent krijgt te maken met ongewenst gedrag. Bijna één op de vijf verzuimgevallen wordt door werknemers geheel of gedeeltelijk aan het werk toegeschreven. Dat zijn alarmerende getallen.’
Zijn verklaring? ‘Organisaties zijn nooit ontworpen vanuit wat ze toevoegen aan de mensheid. Ze zijn ontworpen vanuit commerciële kansen, gelddoelen, groeiambities, gemak, nabootsingsgedrag of gewoon “omdat het kon”.’ Hij legt in zijn boek de vinger op de zere plek: we zijn rijker dan ooit, maar we voelen ons armer. De economie groeit, terwijl het welzijn daalt. AI en andere technologie brengen onzekerheid en wantrouwen. ‘Eenzaamheid en polarisatie groeien. Niet omdat mensen zwakker zijn geworden, maar omdat het systeem harder is gaan trekken’, zegt Rickli.
Pas op voor peoplewashing
En dus moeten organisaties volgens hem terug naar de bron: menselijker werken, medewerkers anders (lees: beter) behandelen. Dat is lastig voor bestuurders, erkent hij, met hijgende aandeelhouders in hun nek en een gevolgde opleiding die vaak gebaseerd is op puur economisch denken. ‘Op de gemiddelde MBA of businessschool zijn medewerkers niets anders dan een productiefactor. Een nummertje in een Excel-sheet. Daarom is het zo cruciaal dat er leiders opstaan die laten zien dat het wel degelijk menselijk kan, en daarmee ook aantoonbaar betere resultaten boeken.’
In zijn boek beschrijft hij uiteenlopende, inspirerende voorbeelden hiervan. Zoals Bas van der Veldt, CEO van AFAS Software. ‘Die leidt zijn bedrijf al jaren vanuit de menselijke maat. Durft te vertrouwen op de intuïtie van zijn medewerkers. En dat werkt. Het verzuim is met gemiddeld 1,8% erg laag, de productiviteit per medewerker juist heel hoog. Vorig jaar zijn ze bij AFAS naar een vierdaagse werkweek gegaan, terwijl de mensen wel vijf dagen betaald krijgen. Vanuit de vraag: als we productiever worden als organisatie door zaken slimmer en efficiënter te doen, wie krijgt dan die tijdwinst cadeau?’ De softwareontwikkelaar genereerde veel positieve publiciteit met deze stap. Logisch, vindt Rickli. Want er zijn nog steeds genoeg organisaties die hun medewerkers van alles beloven, maar per saldo veel minder geven. Die oreren over ‘mensen centraal’, ‘wellbeing’, ‘purpose’ en ‘psychologische veiligheid’, maar tegelijk de werkdruk onmenselijk laten oplopen, constateert Rickli. Hij gebruikt er de term peoplewashing voor, de menselijke variant van greenwashing.
Hoe misbaar zijn wij eigenlijk?
Door niet of te weinig menselijk te handelen, verliezen organisaties aan onderscheidend vermogen, bepleit Rickli. Waardoor ze inwisselbaar worden. ‘En dan kunnen zowel klanten als medewerkers zich afvragen: wat doe ik eigenlijk nog bij dit bedrijf?’ Dat brengt hem op de confronterende kernvraag van zijn boek: vraag jezelf serieus af hoe misbaar en vervangbaar je eigenlijk bent. Pijnlijk, want de meeste mensen en organisaties zíjn nou eenmaal behoorlijk misbaar, toch? ‘Natuurlijk, en het is goed dat we ons realiseren hoe nietig en vergankelijk we zijn. Dat houdt ons nederig en dienend. Want wat laten we achter voor de generaties na ons? Als je jezelf minder belangrijk maakt, neem je eerder generatieoverstijgende beslissingen. Wat de mensen en de natuur om je heen ten goede komt.’
Mooie woorden, maar hoe dan verder? Rickli wil leiders niet alleen inspireren, maar ook concreet activeren om hun organisaties te transformeren. Daartoe heeft hij het ‘Menselijke Revolutie Kompas’ ontwikkeld, met respectievelijk waardigheid, dienstbaarheid, zorgzaamheid en waarachtigheid als de vier windstreken. Met de ‘kernvragen’ van dit kompas (zoals: wat verliest de maatschappij als onze organisatie niet meer bestaat?) kunnen organisaties zichzelf (her)ijken, is het idee.
Daarbij past Rickli de techniek van ‘verliesdenken’ toe: ‘Daarbij zie je wat er overblijft wanneer je het bestaansrecht van jouw organisatie bevraagt en jouw leiderschap kritisch onder de morele loep legt. Je beseft vaak pas wat iets waard is zodra je het verliest of dreigt te verliezen.’
Bevraag je bestaansrecht
Dit Menselijke Revolutie Kompas is geen individueel instrument maar een gedeelde norm, legt Rickli uit: ‘In het begin voelt het bewust ongemakkelijk en misschien zelfs confronterend: je stelt vragen die niet standaard in een besluitvormingsproces zitten. Maar door die vragen vaker te stellen, in gesprekken, in besluiten en in dagelijkse interacties, verschuift er iets. Durf je bestaansrecht te bevragen, want precies daar begint de verandering. Wat eerst een reflectie was, wordt geleidelijk een reflex.’
Door samen met de mensen in de organisatie over deze vragen te sparren, werk je als vanzelf aan meer onderlinge verbinding, is de overtuiging van Rickli, die warm voorstander is van verbindend leiderschap: ‘Probeer medewerkers te verbinden aan doelen, waarden en ambities. Sowieso is verbinding tegenwoordig een belangrijk fenomeen waar leiders echt wat mee moeten. Tijdens corona zagen we hoe collega’s – die noodgedwongen thuiswerkten – veel verbinding kwijtraakten, met alle gevolgen van dien. Maatschappelijk gezien wordt verbinding, gezien de oplopende eenzaamheid van mensen, ook steeds belangrijker.’
Verbinding kun je relatief eenvoudig aanjagen, vervolgt Rickli: ‘Verbinding ontwerpen begint bij ritme. Een organisatie die serieus is over menselijkheid kiest vaste momenten waarop mensen elkaar echt ontmoeten. Niet vrijblijvend, maar als vaste ankers in de week.’ Hij rijdt op verzoek rond met zijn eigen Verbindingsbus, een omgebouwde SRV-wagen, onder het motto Samen Revolutionair Verbinden. ‘Ik dacht: blijf niet alleen over verbinding praten, maar breng de verbinding naar de mensen toe. We zetten de Verbindingsbus neer bij klanten, gaan ook echt de wijken in, noem maar op. Het werkt geweldig. We nodigen mensen dan uit om binnen te komen en met elkaar in gesprek te gaan.’
Leiders moreel verantwoordelijk
Wat hoopt hij met de Menselijke Revolutie te bereiken? Rickli: ‘Ik hoop eraan bij te dragen dat we echt een systeemverandering krijgen in Nederland. Veel bestuurders beseffen niet dat ze met hun organisatie de samenleving sterker zouden moeten maken. Dat ze dienend zijn aan die samenleving - en niet alleen aan hun aandeelhouders. Concreet? Dat ze doneren aan stichtingen, goede doelen, een deel van hun winst of aandelen wegschenken et cetera. Dat ze met hun producten en diensten mensen gezonder maken in plaats van afhankelijk en verslaafd. En bovenal dat ze hun werknemers menselijk blijven benaderen, ook als het economisch tegenzit. Leiders moeten beseffen dat leiderschap niet alleen een vak is, maar ook een morele verantwoordelijkheid.’
Menselijke Revolutie van Sven Rickli laat zien waarom organisaties niet alleen economisch, maar ook moreel en menselijk naar zichzelf moeten durven kijken. Voor leiders, bestuurders en professionals die willen bouwen aan meer verbinding, betekenis en mensgericht leiderschap biedt het boek zowel scherpe vragen als praktische handvatten. Het boek is verkrijgbaar bij Managementboek.