Een leidinggevende functioneert niet goed: hoe pak je dit aan als directielid?

Je merkt het aan de signalen: onrust in het team, klachten van medewerkers, tegenvallende resultaten of mensen die vertrekken. Een van jouw leidinggevenden blijkt niet goed in leidinggeven. Dat plaatst je als directielid voor een lastige opgave, want je bent zowel verantwoordelijk voor de resultaten als voor de mens die deze rol niet aankan.

Kort antwoord: begin met een feitelijke diagnose in plaats van een oordeel. Onderzoek of het gaat om onwil, onkunde of een verkeerde rolfit. Voer daarna een eerlijk gesprek, maak verwachtingen concreet, bied gerichte ontwikkeling met een afgebakende termijn, en durf een besluit te nemen als er geen vooruitgang komt. Documenteer het traject zorgvuldig.

Belangrijk om te beseffen: vakinhoudelijk talent maakt iemand nog geen goede leider. Veel mensen groeien door in een leidinggevende rol vanwege hun expertise, terwijl leidinggeven een apart vak is met eigen vaardigheden. Jouw taak als directie is niet om te veroordelen, maar om helderheid te scheppen en de juiste ontwikkeling of het juiste besluit mogelijk te maken.

Hoe stel ik vast wat er precies misgaat bij deze leidinggevende?

Voordat je ingrijpt, wil je begrijpen wát er niet werkt. 'Niet goed leidinggeven' is een oordeel, geen diagnose. Verzamel eerst feiten: gedrag, resultaten, signalen uit het team en de context waarin iemand werkt.

Onderscheid drie mogelijke oorzaken. Onkunde: iemand mist vaardigheden zoals delegeren, feedback geven of knopen doorhakken. Onwil of mismatch: iemand wil eigenlijk geen leider zijn, of de rol past niet bij zijn drijfveren. Context: een onduidelijke opdracht, te grote span of control of een organisatie die tegenwerkt kan zelfs een capabele leider laten stranden.

Die laatste categorie wordt vaak vergeten. Soms ligt het probleem niet volledig bij de persoon, maar bij hoe wij als directie de context hebben ingericht. Een eerlijke diagnose kijkt daarom ook kritisch naar de eigen organisatie.

Welke stappen zet ik om dit als directielid aan te pakken?

Een gestructureerde aanpak voorkomt dat je te vroeg oordeelt of juist te lang doormoddert. Volg deze route:

1. Verzamel feiten. Bundel concrete signalen, resultaten en observaties. Vermijd geruchten en losse meningen.
2. Diagnosticeer de oorzaak. Gaat het om onkunde, mismatch of context? Betrek eventueel HR of een onafhankelijke blik.
3. Voer een eerlijk gesprek. Benoem concreet gedrag en effect, zonder de persoon af te schrijven. Vraag ook naar zijn eigen beleving.
4. Maak verwachtingen expliciet. Spreek af wat er moet verbeteren, op welke termijn en hoe je dat samen meet.
5. Bied gerichte ontwikkeling. Coaching, training of begeleiding, passend bij de vastgestelde oorzaak.
6. Evalueer en besluit. Is er echte vooruitgang? Zo niet, overweeg een andere rol of afscheid, zorgvuldig en gedocumenteerd.

Houd gedurende het hele traject dossier bij. Niet uit wantrouwen, maar omdat helderheid iedereen beschermt: de leidinggevende, het team en jouzelf.

Hoe voer ik het gesprek zonder de leidinggevende af te branden?

Het gesprek is het scharnierpunt van je aanpak. Doe je het te voorzichtig, dan verandert er niets. Doe je het te hard, dan raak je vertrouwen en eigenaarschap kwijt. De kunst is helder te zijn over gedrag en effect, terwijl je de deur naar ontwikkeling openhoudt.

Begin bij concreet, waarneembaar gedrag en het effect daarvan op het team en de resultaten. Vermijd karakteroordelen als 'jij bent te zwak'. Beschrijf liever: 'ik zie dat besluiten blijven liggen, waardoor het team stilstaat.' Vraag daarna oprecht naar zijn eigen beeld. Vaak voelt iemand zelf al dat het knelt.

Veel Nederlandse managers vermijden dit soort gesprekken. Uit onderzoek blijkt dat een op de zes medewerkers niet goed functioneert, terwijl leidinggevenden dit onvoldoende bijsturen. Als directie geef je het goede voorbeeld door zelf wél helder aan te spreken.

Ligt het aan de persoon of aan de rol en context?

Een cruciale afweging: past deze persoon niet bij leidinggeven, of past deze rol niet bij deze persoon in deze context? Dat is een wezenlijk verschil, met verschillende oplossingen.

Soms is iemand een uitstekende professional die klem is komen te zitten in een leidinggevende rol die hij nooit echt wilde. In dat geval is teruggaan naar een vakinhoudelijke rol geen degradatie maar bevrijding, voor de persoon én het team. Mathieu Weggeman betoogt zelfs dat professionals vaak beter functioneren met minimale sturing.

In andere gevallen is de context het probleem: een te grote span of control, tegenstrijdige opdrachten of een organisatie waarin de koers onduidelijk is. Dan werk je beter aan de context dan aan de persoon. Onderzoek dit voordat je conclusies trekt over het individu.

Hoe help ik de leidinggevende zich écht te ontwikkelen?

Als de diagnose wijst op onkunde die te ontwikkelen valt, richt je een gericht traject in. Vage 'coaching' zonder doel werkt niet. Koppel de ontwikkeling aan de concrete tekortkomingen die je hebt vastgesteld.

Leiderschap leer je vooral in de praktijk, met vallen en opstaan, en met reflectie op echte situaties. Een goede begeleider of een sparringpartner helpt de leidinggevende patronen te doorzien en nieuw gedrag te oefenen. Maak de voortgang meetbaar met concrete gedragsafspraken en tussentijdse evaluaties.

Wees eerlijk over de termijn. Ontwikkeling kost tijd, maar niet oneindig. Spreek af binnen welke periode je merkbare verbetering verwacht, en wat er gebeurt als die uitblijft. Zo houd je zowel hoop als realisme in het traject.

Wat als er ondanks alles geen verbetering komt?

Soms blijft echte vooruitgang uit, ondanks een eerlijk gesprek en gerichte begeleiding. Dan is doormodderen de slechtste keuze: het team lijdt, resultaten blijven achter en de leidinggevende blijft ongelukkig in een rol die niet past.

Overweeg dan een andere rol binnen de organisatie waarin de kwaliteiten van deze persoon wél tot hun recht komen. Presenteer dat als een passende stap, niet als straf. Is ook dat geen optie, dan is een zorgvuldig afscheid soms het meest respectvolle besluit, mits je het traject goed hebt gedocumenteerd.

Neem het besluit op tijd. Uitstel voelt vriendelijk, maar is dat zelden. Een helder, goed onderbouwd besluit geeft rust aan het team en duidelijkheid aan de betrokkene.

Welk boek past bij mijn specifieke situatie?

De juiste keuze hangt af van waar je nu staat in het traject en wat de kern van het probleem is.

Twijfel je nog of het aan de persoon of de rol ligt? Begin dan met Dienend leidinggeven en Grip op leiderschap voor diagnose en beoordeling. Gaat het vooral om aanspreken en communicatie? Kies dan Waarom doen ze niet wat ik vraag? of Was ik niet duidelijk dan?

Speelt de vraag hoeveel sturing professionals nodig hebben? Dan zijn Leidinggeven aan professionals? Niet doen! en Leidinggeven aan professionals onmisbaar. Voor het inrichten van een ontwikkeltraject bieden Leiders leren met vallen en opstaan en Competent leidinggeven houvast. En als je een moeilijk besluit overweegt, geeft Leiderschap: de ongemakkelijke waarheid de nodige eerlijkheid.

Veelgemaakte fouten van directie bij een disfunctionerende leidinggevende

Er zijn een paar valkuilen die het probleem juist vergroten. Herken je ze, dan kun je ze vermijden.

Te lang wachten. Uit ongemak of hoop op vanzelf-beterschap laat directie het gesprek slepen. Het team betaalt de rekening. Vaag blijven. Zonder concrete voorbeelden en meetbare afspraken verandert er niets. Alles bij de persoon leggen. Soms zit het probleem in de rol, de span of control of de organisatie. Geen dossier bijhouden. Zonder documentatie sta je zwak als een besluit nodig is. Coachen als excuus. Eindeloos coachen zonder termijn of consequentie is uitstel, geen aanpak.

De rode draad: wees zowel menselijk als helder. Ontwijken is niet vriendelijk, maar oneerlijk tegenover iedereen.

Samenvatting

Wanneer een leidinggevende niet goed functioneert, is jouw rol als directie om helderheid te scheppen, niet om te veroordelen. Begin met een feitelijke diagnose: onkunde, mismatch of context. Voer een eerlijk gesprek over concreet gedrag en effect, maak verwachtingen meetbaar en bied gerichte ontwikkeling met een afgebakende termijn.

Onderzoek altijd of het probleem bij de persoon of bij de rol en context ligt. Blijft verbetering uit, neem dan tijdig een zorgvuldig en gedocumenteerd besluit, of dat nu een andere rol of afscheid betekent. Zowel menselijkheid als duidelijkheid zijn daarbij noodzakelijk.

Veelgestelde vragen

Hoe weet ik of het aan de persoon of aan de rol ligt?

Onderzoek of iemand de rol wél wil en of de context (span of control, opdracht, organisatie) werkbaar is. Een sterke professional in een verkeerde rol is iets anders dan iemand die leidinggeven structureel niet beheerst.

Moet ik meteen HR betrekken?

Bij de diagnose en het formele traject is een onafhankelijke blik van HR verstandig, zeker als een besluit over rol of afscheid in beeld komt. Voor het eerste, informele gesprek kun je vaak zelf het initiatief nemen.

Hoe lang geef ik iemand de tijd om te verbeteren?

Spreek een concrete termijn af, doorgaans enkele maanden met tussentijdse evaluaties. Ontwikkeling kost tijd, maar een open einde zonder consequentie werkt niet.

Wat als het team al klaagt over deze leidinggevende?

Neem signalen serieus, maar toets ze aan feiten en hoor ook de leidinggevende zelf. Wees transparant naar het team dat je ermee aan de slag bent, zonder details te delen.

Is terugplaatsen naar een vakrol een degradatie?

Niet als je het zo brengt. Voor iemand die nooit echt leider wilde zijn, kan terugkeer naar het vak een bevrijding zijn die zowel de persoon als het team ten goede komt.

Conclusie

Een disfunctionerende leidinggevende is geen probleem dat vanzelf oplost. Jouw kracht als directielid zit in helderheid: diagnosticeer feitelijk, spreek eerlijk aan, ontwikkel gericht en besluit op tijd. Onderscheid daarbij altijd onkunde, mismatch en context, want ze vragen elk een andere oplossing.

Begin vandaag met het verzamelen van feiten en het plannen van een eerlijk gesprek. Verdiep je aanpak met een boek dat past bij jouw situatie, of dat nu draait om diagnose, aanspreken, ontwikkeling of een moeilijk besluit. Zo geef je de leidinggevende een reële kans én bescherm je het team en de organisatie.

Verantwoording

Het doel van deze pagina is om vakkennis (m.n. boeken) aan te bevelen die het beste passen bij deze vraag. Managementboek verdiept zich al meer dan 30 jaar in vakliteratuur en gebruikt nu ook AI om de opgebouwde kennis op een relevante en persoonlijke manier uit te serveren. Je kan ook jouw vraag stellen op managementboek.nl/oplossing en wij voegen deze binnen 1 dag toe.