Organisationales Lernen

Name: Organisationales Lernen
Author: Gilbert J. B. Probst

Wettbewerbsvorteil der Zukunft

Specificaties

Paperback, 196 blz. | Duits

Gabler Verlag | 0e druk, 1994

ISBN13: 9783409130240

Rubricering

Juridisch :

Gabler Verlag 0e druk, 1994 9783409130240

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Samenvatting

Unter den Konzepten und Begriffen, welche die gegenwartigen Diskussion in der Managementiehre pragen, hat sich das organisationaie Lemen in jungster Zeit beharrlich seinen Weg gebahnt. Auch wenn das Etikett eines "Modebegriffes" abwertend erscheinen mag, laBt sich nicht ubrsehen, daB sowohl Theoretiker als auch Praktiker Fragen des Lernens verstarkte Aufmerksamkeit widmen. Einer der dominierenden Aus16ser hierfUr ist der wachsende Veranderungsdruck, dem sich die Unternehmen im ausgehenden 20. Jahrhundert ausgesetzt sehen. Die sHindig steigende Geschwindigkeit des Wandels und die daraus resultierende Not wendigkeit, sich in einer immer komplexer werden den Umwelt zu orientieren, mach en Lernen zu einer absoluten Prioritat. Unternehmen, die sich mit den Aspekten des organisationalen Wandels sowie der Erarbeitung und Forderung ihrer Entwick lungsfahigkeit nicht erfolgreich auseinandersetzen, riskieren, auf absehbare Zeit zu den Verlierern zu gehoren. Arie de Geus (1988) geht sogar so we it zu behaupten, daB Lernen den einzig uberdauernden Wettbewerbsvorteil der Zukunft darstellt. In Anbetracht der groBen Aufmerksamkeit, die das organisationaie Lemen geweckt hat, ist es ein Grund zur Beunruhigung, daB die Definition und Verwendung des Begriffes durch beachtliche Konfusion gekennzeichnet ist. Dabei ist es intuitiv ohne weiteres zu verstehen, daB Organisationen lernfahig sein sollten, urn ihre Wettbe werbsfahigkeit zu erhalten oder zu erhohen. Schwierigkeiten bereitet allerdings das konkrete Verstandnis des Begriffs organisationaies Lemen vor allem in seiner Abgrenzung zu individuellen Lernprozessen. Die Gleichsetzung der beiden ist dabei vollig unzulassig. Dies ware nicht der erste miBlungene Versuch, von einem indivi duellen Phanomen auf die Eigenschaften eines gr6Beren Ganzen zu schlieBen.

Specificaties

ISBN13:9783409130240

Taal:Duits

Bindwijze:paperback

Aantal pagina's:196

Uitgever:Gabler Verlag

Druk:0

Hoofdrubriek:Economie, Algemeen management, Organisatiekunde

Inhoudsopgave

I. Warum ist organisationales Lernen ein zentrales Thema?.- 1. Wirtschaftssysteme und Managementsysteme in der Überprüfung.- 2. Globalisierungstendenzen, Wachstum und Redimensionierung.- 3. Zunahme von Wissen.- 4. Bedeutung von Zeit.- 5. Wertewandel.- Fall: ABB — Die Logik des globalen Geschäftes.- Arbeitsblatt I — Ermittlung des Lernbedarfs.- II. Was heißt organisationales Lernen?.- 1. Definition.- 2. Unterscheidung zwischen individuellem und organisationalem Lernen.- 3. Handlungstheorien.- 3.1 Offizielle Handlungstheorie oder Bekenntnistheorie.- 3.2 Gebrauchstheorie.- 4. Woran erkennt man organisationales Lernen?.- Fall: Jakob Schläpfer AG.- Arbeitsblatt II — Analyse des organisationalen Wissensreservoirs.- III. Welcher Art ist organisationales Lernen?.- 1. Anpassungslernen.- 2. Veränderungslernen.- 3. Prozeßlernen.- Fall I: Organisationales Lernen auf Abteilungsebene: die Weiterbildungsabteilung bei Asea Brown Boveri Schweiz.- Fall II: Organisationales Lernen auf Institutionsebene: Digital Equipments Restrukturierung (Europa, 1991/92).- Arbeitsblatt III — Darstellung von Lernformen.- IV. Was löst Lernen in Organisationen aus?.- 1. Lernen durch Turbulenzen und Krisen.- 2. Lernen durch Ressourcenreichtum („slack“).- Fall I: IBM.- Fall II: Hewlett-Packard.- Arbeitsblatt IV — Erfassen von Auslösefaktoren des Lernens.- V. Wer sind die Träger des organisationalen Lernens?.- 1. Individuen als Träger.- 2. Eliten als Träger.- 3. Gruppen als Träger.- 4. Soziale Systeme als Träger.- Fall: Das Gruppenprojekt in der Allianz Versicherung.- Arbeitsblatt V — Ermittlung von kritischen Trägern des Lernprozesses.- VI. Lernhindernisse.- 1. Die Schwierigkeit des Verlernens.- 2. Faktoren der Verhinderung von Verlernen.- 2.1 Beschränkte Lernsysteme — „limited learning systems“.- 2.1.1 Geschickte Unfähigkeit — „Skilled Incompetence“.- 2.1.2 Organisationale defensive Routinen — „Defensive Routines“.- 2.1.3 Phantasievolle Verrenkungen und Unbehagen — „Fancy Footwork“ und „Malaise“.- 2.2 Normen, Privilegien und Tabus als Lernbarrieren.- 2.3 Informationspathologien.- Fall: Der Challenger Unfall.- Arbeitsblatt VI — Kräftefeldanalyse.- VII. Förderung von organisationalem Lernen.- 1. Lernprofil der Organisation.- Arbeitsblatt VII — Lernprofil.- 2. Ansätze zur Förderung von Lernprozessen.- 3. Kontexte der Förderung von Lernprozessen.- 3.1 Strategieentwicklung als Lernprozeß.- 3.1.1 Der strategische Kontext.- 3.1.2 Spiele der Kleinen Welt.- Beispiel: Unternehmensspiele.- Fall I: Anwendung einer Mikrowelt bei einem Planungsseminar im Unternehmen.- Fall II: Tanaland oder der Umgang mit Komplexität.- 3.1.3 Szenariotechnik.- Beispiel: Strategische Umweltszenarien.- Fall I: Vernetztes Denken bei der Reisebüro Kuoni AG.- Fall II: Royal Dutch Petroleum/Shell.- 3.1.4 Strategisches Controlling.- Beispiel: Feedback.- Fall: Maag Technic.- 3.2 Strukturentwicklung als Lernprozeß.- 3.2.1 Der strukturelle Kontext.- 3.2.2 Projektorganisation.- Beispiel: Projektmanagement.- Fall: Winterthur Versicherungen.- 3.2.3 Netzwerkorganisationen.- Beispiel: Heterarchie.- Fall I: Forbo International.- Fall II: McDonald.- 3.2.4 Kooperationen.- Beispiel: Strategische Allianzen.- Fall: Digital Equipment Enterprise (1992).- 3.3 Kulturentwicklung als Lernprozeß.- 3.3.1 Der kulturelle Kontext.- 3.3.2 Leitbildentwicklung.- Beispiel: Leitbilder.- Fall: Swisscontrol.- 3.3.3 Kommunikationsforen.- Beispiel: Annahmenanalyse.- Fall: Volkswagen AG.- 3.3.4 Imageanalyse.- Beispiel: Imagebarometer.- Fall: Hewlett-Packard GmbH.- 3.4 Personalentwicklung als Lernprozeß.- 3.4.1 Der personelle Kontext.- 3.4.2 Lernpartnerschaftliche Beziehungen.- Beispiel: Personale Entwicklungsallianzen.- Fall: Digital Equipment Corporation.- 3.4.3 Arbeitsplatznahe Interventionen.- Beispiel: Lernorientierte Projektarbeit und Workshops.- Fall: Aare-Emmenkanal AG.- 3.4.4 Kartenzeichnen.- Beispiel: Mapping („cognitive maps“).- Fall I: Mindmapping bei der ABB Industrie AG.- Fall II: COCOMAP und ORGMAP.- VIII. Vom Wissen, Können und Wollen im organisationalen Lernen.- 1. Definitionen des Lernens.- 2. Vom Wissen — den Lerninstrumenten für Lernprozesse.- 3. Vom Können — der Machbarkeit des Lernens.- 4. Vom Wollen — der Bereitschaft zum Lernen.- 5. Reifegrad der Organisation.- 6. Legoprinzip.- Weiterführende Literatur zum organisationalen Lernen.- Stichwortverzeichnis.