Konfliktlösung im Beruf für Dummies

Über die Autorin 7
<p>Einf&uuml;hrung 21</p>
<p>&Uuml;ber dieses Buch 22</p>
<p>Konventionen in diesem Buch 23</p>
<p>Was Sie nicht lesen m&uuml;ssen 23</p>
<p>T&ouml;richte Annahmen &uuml;ber den Leser 23</p>
<p>Wie dieses Buch aufgebaut ist 24</p>
<p>Teil I: Konflikte am Arbeitsplatz verstehen 24</p>
<p>Teil II: Konflikte zwischen mehreren Mitarbeitern l&ouml;sen 24</p>
<p>Teil III: Konflikte l&ouml;sen, in die man selbst verwickelt ist 25</p>
<p>Teil IV: Der Top–Ten–Teil 25</p>
<p>Symbole, die in diesem Buch verwendet werden 25</p>
<p>Wie es weitergeht 26</p>
<p>Teil I Konflikte am Arbeitsplatz verstehen 27</p>
<p>Kapitel 1 Konfliktl&ouml;sung am Arbeitsplatz: Ein &Uuml;berblick 29</p>
<p>Allgemeine Konfliktfaktoren ber&uuml;cksichtigen 30</p>
<p>Unterschiedliche Ansichten anerkennen 30</p>
<p>Gef&uuml;hle anderer anerkennen 31</p>
<p>Mit Kommunikationsfehlern umgehen 32</p>
<p>Gruppendynamik entschl&uuml;sseln 32</p>
<p>Die eigene Rolle beurteilen 33</p>
<p>Kompetente Mediation 33</p>
<p>Acht Schritte zur L&ouml;sung 34</p>
<p>Ein Gespr&auml;ch zwischen zwei Personen erm&ouml;glichen 35</p>
<p>Konflikte mit einem Team bew&auml;ltigen 37</p>
<p>Konfliktl&ouml;sungskompetenz nutzen 37</p>
<p>Interne Hilfsmittel 38</p>
<p>Externe Quellen 38</p>
<p>Sich mit einem direkten Konflikt auseinandersetzen 39</p>
<p>L&ouml;sungen finden, die f&uuml;r beide Seiten tragbar sind 40</p>
<p>Eine andere Zukunft schaffen 41</p>
<p>Kapitel 2 Was Menschen in einen Konflikt mitbringen 43</p>
<p>Kommunikation wiederentdecken 43</p>
<p>Das Ziel der Kommunikation ver&auml;ndern 44</p>
<p>Vorsicht bei der Wortwahl: Die Bedeutung der Sprache 45</p>
<p>K&ouml;rpersprache lesen lernen und beherrschen 48</p>
<p>Der Ton macht die Musik 49</p>
<p>Die Denkweise anderer Menschen verstehen lernen 51</p>
<p>Werte: Verstehen, was anderen wichtig ist 51</p>
<p>Filter: Informationen sieben 54</p>
<p>Geschichte: Aus der Vergangenheit lernen 56</p>
<p>Gef&uuml;hle wichtig nehmen 57</p>
<p>Was Gef&uuml;hle sagen 58</p>
<p>Heftige Gef&uuml;hle und ihre Auswirkungen 59</p>
<p>Problematische Gef&uuml;hle akzeptieren und verarbeiten 60</p>
<p>Auf Konflikte eingehen 62</p>
<p>Nachgeben 62</p>
<p>Vermeiden 63</p>
<p>Ausfechten 64</p>
<p>Kompromisse machen 64</p>
<p>Zusammenarbeiten 65</p>
<p>Kapitel 3 Wie Gruppen zu Konflikten beitragen 67</p>
<p>Ein Blick auf die Firmenkultur 68</p>
<p>Das Leitbild der Organisation erkennen 69</p>
<p>&Uuml;ber Einstellungs– und Bef&ouml;rderungspraktiken nachdenken 70</p>
<p>Wie sich Ihr Unternehmen an Ver&auml;nderungen anpasst 72</p>
<p>Teamdynamik 74</p>
<p>Mit auseinanderdriftenden Erwartungen umgehen 74</p>
<p>Zugeteilte und &uuml;bernommene Rollen erkennen 75</p>
<p>Macht neu definieren 76</p>
<p>Schlechtes Gruppenverhalten 79</p>
<p>Cliquenbildung 79</p>
<p>Verb&uuml;ndete finden 83</p>
<p>Falsche Vermutungen aufstellen 84</p>
<p>Tratsch verbreiten 86</p>
<p>Kapitel 4 Bei sich selbst anfangen: Wie Vorgesetzte Konflikte f&ouml;rdern 87</p>
<p>G&auml;ngelei 87</p>
<p>Bewegung in die Sache bringen 89</p>
<p>Trennen statt vereinen 90</p>
<p>Scheinbar Partei ergreifen 92</p>
<p>Sich keine Zeit nehmen, mehr zu verstehen 92</p>
<p>&Uuml;berreagieren 93</p>
<p>Die eigentlichen Probleme falsch verstehen 93</p>
<p>Wegschauen 93</p>
<p>Herablassend sein 94</p>
<p>Wirkungslose Worte an die Mitarbeiter 96</p>
<p>Nicht &uuml;ber die eigene Arbeit sprechen 96</p>
<p>Ihr Team nicht angemessen vertreten 97</p>
<p>Ungenaue Erwartungen und Verantwortlichkeiten 98</p>
<p>Die richtige Person f&uuml;r die falsche Aufgabe 99</p>
<p>Sich mit Flickschustereien durchwursteln 101</p>
<p>Reden statt Zuh&ouml;ren 101</p>
<p>Richter und Geschworene in einem sein 102</p>
<p>Retten statt Coachen 103</p>
<p>Defizite leugnen 104</p>
<p>Wenn das Ego im Weg steht 104</p>
<p>Wenn Ausbildung oder F&auml;higkeiten fehlen 105</p>
<p>Wenn Ver&auml;nderungen verunsichern 105</p>
<p>Kapitel 5 Wann Konflikte angesprochen werden m&uuml;ssen 107</p>
<p>Kosten und Schwere von Konflikten bewerten 107</p>
<p>Harte Kosten ungel&ouml;ster Konflikte 109</p>
<p>Weiche Kosten ungel&ouml;ster Konflikte 111</p>
<p>Konflikte gewichten 112</p>
<p>Auf Mitarbeiter zugehen und Informationen sammeln 113</p>
<p>Sich die eigenen Absichten bewusst machen 113</p>
<p>Die Teilnehmerliste erstellen 114</p>
<p>Den Treffpunkt w&auml;hlen 114</p>
<p>F&uuml;r einheitliche Befragungen sorgen 115</p>
<p>Fragen stellen 116</p>
<p>Einzelheiten des Konflikts unter die Lupe nehmen 116</p>
<p>Was Sie wissen 116</p>
<p>Folgegespr&auml;che 118</p>
<p>Mitarbeiter erm&auml;chtigen, Probleme selbst in die Hand zu nehmen 119</p>
<p>Erfolgversprechende Tipps geben 120</p>
<p>Die Mitarbeiter zum Erfolg motivieren 121</p>
<p>Alles unter Dach und Fach bringen 121</p>
<p>Die Fortschritte beobachten 122</p>
<p>Teil II Konflikte zwischen mehreren Mitarbeitern l&ouml;sen 125</p>
<p>Kapitel 6 Einen Plan entwickeln und ein Treffen vorbereiten 127</p>
<p>Die Parteien auf ein Gespr&auml;ch vorbereiten 128</p>
<p>Mitarbeiter zum Treffen einladen 128</p>
<p>Ihre Rolle erkl&auml;ren 132</p>
<p>Den Mitarbeitern helfen, sich in den richtigen Gem&uuml;tszustand zu versetzen 133</p>
<p>Vertraulichkeit zusichern 134</p>
<p>Den Rahmen f&uuml;r das Gespr&auml;ch bestimmen 135</p>
<p>Vorbereitende Aufgaben festlegen 135</p>
<p>Das Treffen arrangieren 136</p>
<p>Einen neutralen Ort w&auml;hlen 136</p>
<p>Gen&uuml;gend Zeit einplanen 137</p>
<p>Eine angenehme Umgebung schaffen 138</p>
<p>Sich vorbereiten 139</p>
<p>Kapitel 7 Ein Mediationstreffen beginnen und einen Arbeitsablauf aufstellen 141</p>
<p>Effektiv moderieren 141</p>
<p>Rapport herstellen und f&uuml;r eine entspannte Lage sorgen 142</p>
<p>Neutralit&auml;t zeigen 143</p>
<p>Aktives Zuh&ouml;ren 144</p>
<p>Fragen f&uuml;r sp&auml;ter aufheben 145</p>
<p>Die Grundregeln des Gespr&auml;chs besprechen 146</p>
<p>Rollen und Verantwortlichkeiten erl&auml;utern 147</p>
<p>Den Informationsfluss steuern 148</p>
<p>F&uuml;r ungest&ouml;rte Redezeiten sorgen 148</p>
<p>Den Beteiligten die M&ouml;glichkeit zur Darstellung ihrer Sichtweisen geben 149</p>
<p>Festlegen, wer zuerst spricht 149</p>
<p>Dem anderen Beteiligten zuh&ouml;ren 150</p>
<p>Das Geh&ouml;rte zusammenfassen und wiedergeben 151</p>
<p>Gef&uuml;hle widerspiegeln 153</p>
<p>Aussagen umformulieren 154</p>
<p>Sichtweisen neutralisieren 155</p>
<p>Eine Tagesordnung erstellen 157</p>
<p>Von der Vergangenheit in die Zukunft leiten 158</p>
<p>Zug&auml;nglichkeit und Besitz deutlich machen 159</p>
<p>Die Themen trennen 159</p>
<p>Probleme benennen und definieren 159</p>
<p>Allgemeine Tagesordnungsthemen in Betracht ziehen 160</p>
<p>Die Tagesordnung f&uuml;r Verhandlungen nutzen 161</p>
<p>Kapitel 8 M&ouml;gliche Konfliktl&ouml;sungen verhandeln 163</p>
<p>Zur Kommunikation anregen 164</p>
<p>Von der Vergangenheit in die Zukunft 164</p>
<p>Mitarbeiter motivieren und ermuntern 165</p>
<p>Zuh&ouml;ren und Unterbrechen 166</p>
<p>Sich auf Werte statt auf Probleme konzentrieren 167</p>
<p>Entdecken, was wirklich ist 167</p>
<p>Zwischen den Zeilen nach Werten suchen 168</p>
<p>Das Brainstorming unterst&uuml;tzen 169</p>
<p>Grundregeln zum Brainstorming festlegen 169</p>
<p>M&ouml;gliche L&ouml;sungen eingrenzen 170</p>
<p>Konstruktive Fragen stellen 171</p>
<p>Wissen, wann welche Frage richtig ist 171</p>
<p>Fragen aufeinander aufbauen lassen 173</p>
<p>Unproduktive Fragen vermeiden 174</p>
<p>Widerst&auml;nde &uuml;berwinden 176</p>
<p>H&auml;ufige Gr&uuml;nde f&uuml;r Widerst&auml;nde 176</p>
<p>Die Sackgasse untersuchen 178</p>
<p>M&ouml;glichkeiten schaffen 178</p>
<p>Die Spielr&auml;ume testen 179</p>
<p>Sich neu auf Werte konzentrieren 179</p>
<p>Negative Verhaltensweisen unterbrechen 180</p>
<p>Ein letzter Versuch zur &Uuml;berwindung des Widerstands 181</p>
<p>Treffen unter vier Augen mit den einzelnen Konfliktparteien 181</p>
<p>Ausw&auml;hlen, wer als Erstes an der Reihe ist 182</p>
<p>Den Streitparteien erm&ouml;glichen, sich unter erweiterter Vertraulichkeit zu &ouml;ffnen 183</p>
<p>Luft ablassen und sondieren 184</p>
<p>Die Mitarbeiter auf ihre R&uuml;ckkehr zum offenen Gespr&auml;ch vorbereiten 185</p>
<p>Kapitel 9 Vorschl&auml;ge machen und Vereinbarungen schmieden 187</p>
<p>Verhandlungen fortf&uuml;hren 187</p>
<p>Mit dem Treffen fortfahren 188</p>
<p>Auf die positiven Ans&auml;tze achten 189</p>
<p>L&ouml;sungen und Vereinbarungen im Verlauf des offenen Gespr&auml;chs entwickeln 194</p>
<p>Die unverhandelbaren Elemente eines guten Abkommens 194</p>
<p>Problembereiche untersuchen 198</p>
<p>Alles aufschreiben 202</p>
<p>Das Treffen beenden und alle mit Optimismus entlassen 204</p>
<p>Einigung 204</p>
<p>Zwischenvereinbarungen 205</p>
<p>Keine Einigung 205</p>
<p>Kapitel 10 Ein Treffen f&uuml;r das ganze Team organisieren 207</p>
<p>Als Moderator handeln 207</p>
<p>Informationen aus der Gruppe zusammentragen 208</p>
<p>Sammeln, was Sie bereits wissen 209</p>
<p>Weitere Informationen erfragen 209</p>
<p>Interviews und Umfragen nutzen 211</p>
<p>Eine Zeitleiste erstellen 212</p>
<p>Die Intensit&auml;t des Konflikts bewerten 213</p>
<p>Einen Plan f&uuml;r das Treffen formulieren 215</p>
<p>Das Ziel des Treffens bestimmen 216</p>
<p>Eine Tagesordnung erstellen 216</p>
<p>Grundregeln vorschlagen 217</p>
<p>Arbeitsgruppen in Betracht ziehen 218</p>
<p>Den Startschuss f&uuml;r das Gruppentreffen geben 219</p>
<p>Den Tonfall vorgeben 219</p>
<p>Die Tagesordnung pr&auml;sentieren und die Grundregeln festlegen 220</p>
<p>Die Teilnehmer zu Wort kommen lassen 220</p>
<p>Interventionsstrategien nutzen 221</p>
<p>Aufteilung in Kleingruppen 224</p>
<p>R&uuml;ckkehr in die Gro&szlig;gruppe 227</p>
<p>Einen Teamplan f&uuml;r die Nachbereitung entwickeln 227</p>
<p>Die n&auml;chsten Schritte vorgeben 228</p>
<p>Qualit&auml;tsstandards festlegen 228</p>
<p>Kapitel 11 &Uuml;bereink&uuml;nfte und Fortschritte &uuml;berwachen 229</p>
<p>Ein wachsames Auge auf das Umfeld haben 229</p>
<p>Auf Anzeichen sich verringernder Spannungen achten 231</p>
<p>Nach positiven Ver&auml;nderungen in den Arbeitsbeziehungen Ausschau halten 233</p>
<p>Ein Gesp&uuml;r f&uuml;r Ver&auml;nderungen bei der Kommunikation haben 235</p>
<p>Auf Inhalte achten 235</p>
<p>Auf den Tonfall h&ouml;ren 236</p>
<p>K&ouml;rpersprache beobachten 236</p>
<p>Reaktionen auf problematische Gespr&auml;che wahrnehmen 237</p>
<p>Klatsch und Tratsch &uuml;berwachen 237</p>
<p>Nach Beispielen f&uuml;r pers&ouml;nliche Verantwortung suchen 238</p>
<p>&Uuml;bereink&uuml;nfte einhalten 239</p>
<p>Sich neuen Problemen bereitwilliger stellen 240</p>
<p>Sich einschalten, um zu coachen und zu ermutigen 241</p>
<p>Mitarbeiter nach einer Mediation coachen 241</p>
<p>Wissen, wann man gebraucht wird 243</p>
<p>Produktive Folgetreffen leiten 244</p>
<p>Das Treffen vorbereiten 245</p>
<p>Das Treffen durchf&uuml;hren 246</p>
<p>Teil III Konflikte l&ouml;sen, in die man selbst verwickelt ist 249</p>
<p>Kapitel 12 Erkennen, was beide Seiten wollen 251</p>
<p>Sich fragen, was man wirklich will 251</p>
<p>Die eigenen Grundwerte verstehen 252</p>
<p>Ihre wunden Punkte entdecken 253</p>
<p>Ihre F&auml;higkeit zum Zuh&ouml;ren &uuml;berdenken 254</p>
<p>Sich um Bescheidenheit bem&uuml;hen 255</p>
<p>Um Hilfe bitten 256</p>
<p>Ihre St&auml;rken erkennen 257</p>
<p>Dar&uuml;ber nachdenken, was die andere Person will 258</p>
<p>Herausfinden, was Sie wissen 258</p>
<p>Nicht dramatisieren 259</p>
<p>Ber&uuml;cksichtigen, was Sie nicht wissen 260</p>
<p>Beide Seiten betrachten 261</p>
<p>Probleme 262</p>
<p>Werte 262</p>
<p>Wunde Punkte 263</p>
<p>St&auml;rken 263</p>
<p>Gemeinsamkeiten 264</p>
<p>Vorschl&auml;ge 264</p>
<p>Kapitel 13 Zu einem Konfliktgespr&auml;ch einladen 265</p>
<p>Auf Ihren Konfliktpartner zugehen 265</p>
<p>Zeit und Ort sind alles 266</p>
<p>Worte mit Bedacht w&auml;hlen 267</p>
<p>Die beste Art der Kommunikation w&auml;hlen 267</p>
<p>Sich auf Widerstand vorbereiten 269</p>
<p>Auf Gegenangriffe reagieren 270</p>
<p>Leugnungsversuche &uuml;berwinden 271</p>
<p>Vermeidungshaltungen aufweichen 272</p>
<p>Hoffnung in der Hoffnungslosigkeit 273</p>
<p>Zeit und Ort f&uuml;r eine konstruktive Diskussion bestimmen 274</p>
<p>&Uuml;berlegungen zum Zeitpunkt 275</p>
<p>Auf den Ort kommt es an 275</p>
<p>Kapitel 14 Sich zusammensetzen und die Probleme durchsprechen 277</p>
<p>Vorbereitungen zur Moderation Ihres eigenen Konflikts 278</p>
<p>Ihre Doppelrolle erkennen 278</p>
<p>Den Mediationsprozess auf ein Einzelgespr&auml;ch abstimmen 279</p>
<p>Das Einzelgespr&auml;ch beginnen 280</p>
<p>Eine nat&uuml;rlich klingende Einleitung formulieren 280</p>
<p>Die aktuelle Herausforderung anerkennen 281</p>
<p>Den Ablaufplan des Treffens erl&auml;utern 282</p>
<p>Sich zu einem konstruktiven Treffen verpflichten 283</p>
<p>Sichtweisen austauschen 284</p>
<p>Entscheiden, wer beginnt 284</p>
<p>Aktiv zuh&ouml;ren 286</p>
<p>Geh&ouml;rtes zusammenfassen 288</p>
<p>Sich verst&auml;ndlich ausdr&uuml;cken 288</p>
<p>Scheinbar un&uuml;berwindliche Gegens&auml;tze &uuml;berbr&uuml;cken 290</p>
<p>Eine Tagesordnung erstellen 291</p>
<p>Nach Win–win–L&ouml;sungen suchen 292</p>
<p>Positive Alternativen vorschlagen 292</p>
<p>Das Gespr&auml;ch auf Kurs halten 294</p>
<p>Entscheidungen treffen 295</p>
<p>Die Diskussion abschlie&szlig;en 296</p>
<p>Den Inhalt wiedergeben 296</p>
<p>An den Einzelheiten feilen 297</p>
<p>Ohne Vereinbarungen auseinandergehen 298</p>
<p>Kapitel 15 Das Vorgehen an der Hierarchie orientieren 299</p>
<p>Probleme mit Mitarbeitern kl&auml;ren 300</p>
<p>Den Dialog suchen 300</p>
<p>Worum es in Konflikten meistens geht 301</p>
<p>Die Vorgehensweise individuell ma&szlig;schneidern 302</p>
<p>Ein positives Umfeld schaffen 304</p>
<p>Eigene Machtbefugnisse z&uuml;geln 307</p>
<p>Die Nerven bewahren 308</p>
<p>Konflikte mit Gleichgestellten austragen 310</p>
<p>Die Position eines Gleichgestellten respektieren 311</p>
<p>Den Gespr&auml;chsort klug w&auml;hlen 311</p>
<p>Die Arbeitsbeziehung aufrechterhalten 312</p>
<p>Mit dem Chef unter vier Augen reden 313</p>
<p>Die Vor– und Nachteile der Bitte um ein Gespr&auml;ch abw&auml;gen 313</p>
<p>Die Vorstellung von Macht neu definieren 316</p>
<p>Die Zeit optimal nutzen 317</p>
<p>Teil IV Der Top–Ten–Teil 319</p>
<p>Kapitel 16 Zehn Dinge, die Sie bei einem ungel&ouml;sten Konflikt selbst in der Hand haben 321</p>
<p>Ihr Plan 321</p>
<p>Ihre Perspektive 322</p>
<p>Ihre Reaktionen 322</p>
<p>Ihr Engagement 322</p>
<p>Ihre Rolle im Konflikt 323</p>
<p>Ihre Erwartungen 323</p>
<p>Ihre Energie 324</p>
<p>Ihre eigene Geschichte 324</p>
<p>Ihre Art, die Situation zu verarbeiten 325</p>
<p>Ihr Charakter 326</p>
<p>Kapitel 17 Zehn Gr&uuml;nde, die F&uuml;hrungskr&auml;fte gerne daf&uuml;r anf&uuml;hren, Konflikte nicht anzugehen 327</p>
<p>Ich wei&szlig; wirklich nicht wie 327</p>
<p>Ich will kein Fass aufmachen 328</p>
<p>Damit hatte ich noch nie Erfolg 328</p>
<p>Problem? Welches Problem? 328</p>
<p>Ich wei&szlig; nicht, wo ich anfangen soll 329</p>
<p>Das ist nicht meine Angelegenheit 329</p>
<p>Ich bin doch kein Babysitter 329</p>
<p>Ich muss auch meine Arbeit machen 329</p>
<p>Ich will niemanden feuern m&uuml;ssen 330</p>
<p>Ich will nicht schlecht dastehen 330</p>
<p>Stichwortverzeichnis 331</p>