Cultuurverandering: van hardnekkig probleem naar haalbare opgave

Cultuurverandering staat hoog op de agenda van veel organisaties, maar blijkt in de praktijk weerbarstig. Geen wonder: cultuur is geen los onderdeel dat je eventjes kunt vervangen. Het zit verweven in het dagelijks handelen, in onuitgesproken aannames en in patronen die zich over jaren hebben uitgekristalliseerd. Toch is verandering mogelijk, mits je beseft dat het geen programma is maar een proces van leren en verleren.

De literatuur over dit onderwerp biedt gelukkig meer dan abstracte kretologie. Denkers als Jaap Boonstra, Jitske Kramer en Maaike Thiecke laten zien dat cultuurverandering begint bij herkenning: wat doen we nu eigenlijk met elkaar? En waarom blijven we dat doen, ook als het niet meer werkt?

Waarom loopt cultuurverandering zo vaak vast?

De redenen zijn velerlei. Soms ontbreekt draagvlak, soms gaat het om onduidelijke doelen. Maar vaker nog ligt het probleem dieper: organisaties pakken cultuur aan alsof het een technisch vraagstuk is. Ze ontwerpen een nieuw waardenlijstje, lanceren een communicatiecampagne en verwachten dat iedereen vanaf dat moment anders gaat handelen. Dat werkt niet.

Cultuur is namelijk geen individueel kenmerk maar een collectief fenomeen. Het ontstaat in interactie, in de verhalen die mensen elkaar vertellen over 'hoe we het hier doen'. Om cultuur te veranderen moet je dus werken aan die verhalen, aan de dagelijkse patronen, aan wat mensen met elkaar ervaren.

Verschillende invalshoeken, gedeelde inzichten

De literatuur over cultuurverandering kent diverse stromingen. Sommige auteurs benadrukken het belang van leiderschap, anderen wijzen op de kracht van het sociale netwerk binnen organisaties. Weer anderen richten zich op waardensystemen of gedragspatronen. Wat opvalt is dat deze verschillende perspectieven elkaar aanvullen in plaats van tegenspreken.

Zo laat Boonstra in Verandermanagement in 28 lessen zien waarom cultuurveranderingsprogramma's vaak mislukken, terwijl Thiecke in Doe anders even anders uitlegt dat cultuurverandering een tegennatuurlijk proces is dat specifieke kennis vereist. Beiden onderstrepen dat het niet gaat om een lineair stappenplan maar om genuanceerd manoeuvreren in complexe sociale systemen.

Leiderschap als motor en barrière

Leiderschap speelt een dubbelrol bij cultuurverandering. Enerzijds kunnen leiders cultuur vormgeven door voorbeeldgedrag, door wat ze wel en niet toestaan, door waaraan ze aandacht geven. Anderzijds zijn diezelfde leiders vaak ook product van de bestaande cultuur en daardoor juist deel van het probleem.

Verschillende auteurs benadrukken dit dilemma. In Leidinggeven aan organisatie transformatie onderzoekt Rogier Offerhaus de succes- en faalfactoren bij cultuurveranderingstrajecten. Hij laat zien dat leiders bereid moeten zijn om zelf te veranderen, willen ze hun organisatie meenemen in een transformatie. Dit vraag om moed en zelfinzicht.

Van familiecultuur naar vitale organisatie

Thiecke onderscheidt in haar werk zes cultuurtypes: drie ongewenste ('from hell') en drie gewenste ('from heaven'). Deze indeling helpt om te begrijpen waar een organisatie nu staat en welke kant ze op wil. Een familiecultuur bijvoorbeeld kent warmte maar ook onduidelijke grenzen en rollen. Een angstcultuur leidt tot teruggetrokkenheid en gebrek aan uitwisseling.

De gewenste culturen – steeds-beter, inclusief en vitaal – vragen om andere voorwaarden. In Klant-DNA beschrijven Stuiver en Koning hoe organisaties hun cultuur kunnen transformeren naar meer klantgerichtheid. Alex Straathof gaat in Cultuurbeïnvloeding dieper in op waarom veel pogingen tot cultuurverandering mislukken en welke aanpak wel werkt.

Tijd, geduld en realisme

Cultuurverandering is geen sprintje maar een marathon. Bestaand organisatiegedrag is robuust en heeft historie. Je hebt tijd nodig om het oude af te leren en het nieuwe net zo lang vol te houden tot het niet meer als nieuw voelt. Dit vraagt om langdurige aandacht, zowel voor individuele medewerkers als voor teams.

Tegelijk is het zaak om realistisch te blijven. Niet elke organisatie heeft een volledige cultuuromslag nodig. Soms volstaat het om bepaalde aspecten bij te stellen. In De cultuurladder laten de auteurs zien dat iedere organisatie moet bepalen welk cultuurniveau past bij haar ambitie en context. Een inspirerende cultuur is prachtig, maar vraagt veel groei van alle betrokkenen en is niet voor elke organisatie noodzakelijk.

De kern is dat cultuurverandering vraagt om inzicht in patronen, om waardering voor wat er al is, en om concrete handvatten om nieuwe patronen te verankeren. Wie bereid is om écht te kijken naar wat er speelt – ook als dat ongemakkelijk is – en wie de moed heeft om zelf anders te gaan handelen, creëert de voorwaarden voor blijvende verandering.