Als coach bied je persoonlijke en professionele hulp om uit die situatie te komen. Om te zorgen dat jouw cliënt in het begeleidingsproces het beste uit zichzelf haalt, is een psychologische gereedschapskist een essentieel hulpmiddel. In mijn praktijk zet ik hiervoor de Transactionele Analyse (TA) en het Process Communication Model (PCM) in met de positieve psychologie als leidraad. De talenten en kwaliteiten van mensen vormen samen met het doorbreken van storende ingesleten gedragspatronen het uitgangspunt.
PCM en verantwoordelijkheden
In dit artikel werk ik een voorbeeld uit van een leidinggevende die te veel verantwoordelijkheden naar zich toe trekt. De psychologische theorie die ik hierbij gebruik, is het Process Communication Model (PCM). Dit model is een relatief eenvoudig psychologisch concept waarmee je gedrag kunt begrijpen en op een positieve manier kunt beïnvloeden.
In PCM gaan we uit van een persoonlijkheidshuis met zes persoonlijkheidstypen: Gestructureerd denker, Doorzetter, Harmoniser, Rebel, Promotor en Dromer. Elk type heeft zijn eigen karaktersterkten, communicatie- en motivatievoorkeuren, volgordelijke negatieve gedragspatroon en psychologische ontwikkelthema.
Casus Maarten: Gestructureerd denker
Maarten is projectmanager. Hij is verantwoordelijk voor drie ICT-projecten. In een van zijn projectteams zitten acht teamleden. Twee van hen zien belangrijke zaken over het hoofd en komen regelmatig hun afspraken niet na. Maarten stoort zich aan hun nalatige gedrag.
In een teamoverleg opent Maarten de vergadering als volgt: ‘We hebben vandaag drie onderwerpen op de agenda: de issues in het ICT-project, de gestelde doelen en de onderlinge samenwerking in het team. En mogelijkerwijs zijn er ook nog een aantal andere issues die we kunnen bespreken tijdens deze vergadering over de pilot die we recent zijn gestart. Ik begin met het ICT-project. We moeten onze doelstellingen bijstellen. We gaan ze niet halen in de drie maanden die we hiervoor hebben afgesproken. Je zou kunnen zeggen dat een verlenging van twee maanden een stuk realistischer is om onze doelstellingen alsnog te bereiken. Daarnaast wil ik ook nog stilstaan bij de onderlinge samenwerking van de afgelopen maanden in de projecten, omdat ik hier wederom diverse strubbelingen in heb gesignaleerd.’
Analyse en positief contact maken
Maarten laat mij ‘negatief stressgedrag’ zien. Hij gebruikt grote woorden (issues, strubbelingen), tussenzinnen (zou je kunnen zeggen) en bijwoorden (mogelijkerwijs, wederom). Hij verliest zichzelf in details en gaat overdreven uitleggen.
Maarten geeft mij op een neutrale manier feitelijke informatie over de situatie op zijn werk. Ik merk dat hij het prettig vindt als ik helder ben over de planning en de doelstellingen, en scherpe analyses maak. Mijn inschatting is daarom dat zijn Basispersoonlijkheidstype Gestructureerd denker is.
Ik stel Maarten: de vraag: ‘Wat is de kern van het probleem waar je in dit team mee te maken hebt?’ Iemand met een Gestructureerd denker Basispersoonlijkheidstype vindt het prettig als je vragen stelt. Ik onderbreek Maarten. De miscommunicatie wordt groter als ik Maarten laat doorpraten, dan zou ik de draad van zijn verhaal kwijtraken.
Ik geef Maarten de opdracht mee om te kijken in welke situatie hij zich laat verleiden om problemen en verantwoordelijkheden van anderen over te nemen.
Terug op het werk merkt Maarten dat hij geen erkenning voor zijn werk krijgt van zijn leidinggevende Pieter. Hij zegt tegen hem: ‘Ik vind het teleurstellend dat de doelstellingen in het project niet worden gehaald. Volgens mij lukt het je niet om het project in goede banen te leiden.’ Maarten ervaart deze reactie als een miskenning van zijn werk. Hij controleert zijn teamleden – met name de twee leden die nalatig gedrag vertonen – en neemt steeds meer hooi op zijn vork. Hij werkt regelmatig door in de avonduren en in het weekend. Hij neemt nauwelijks tijd om te ontspannen en plezier te maken. Het werk gaat altijd voor.
De tweede coachsessie
Tijdens de volgende coachsessie vertelt Maarten: ‘De issues die spelen bij klanten en die we hebben besproken in het projectoverleg, worden niet opgepakt door twee projectleden. Hierdoor wordt de kans dat we onze doelstellingen behalen kleiner en dat wil ik niet laten gebeuren. De twee nalatige projectleden zijn junior. Ik zou ze zelf nooit hebben aangenomen. Ze zijn bij lange na niet competent om het werk te doen waarvoor ze zijn ingehuurd. Ik check daarom dagelijks hoe ze hun werk doen. Een groot deel van de problemen in dit project bespreek ik momenteel zelf met de klant en de problemen los ik zelf op, omdat deze pilot anders in de soep loopt. Door deze kwestie maak ik veel overuren.’ Maarten overkwalificeert zichzelf vanuit de overtuiging: ‘Ik kan deze problemen beter zelf oplossen’ en ‘Ik werk efficiënter en ben productiever.’ Tegelijkertijd onderkwalificeert hij zo zijn teamleden. Maarten ziet in dat het probleem dieper zit dan hij in eerste instantie inschatte.
Aanvalsmasker
Maarten voelt zich incompetent (levensvraag) en laat meer negatief stressgedrag zien dan in ons eerste gesprek. Hij wil erkenning voor zijn werk, maar dat krijgt hij niet van zijn leidinggevende. Maarten zet tegenover zijn teamleden zijn Aanvalsmasker op vanuit de overtuiging: ‘Ik ben oké en jij bent niet oké’. Hij raakt gefrustreerd omdat de twee junior teamleden zijn ideeën, mogelijkheden en oplossingen niet in overweging nemen, laat staan dat ze die aannemen. Maarten gaat de ‘incompetente’ teamleden over-controleren en werk uit handen nemen. Hij overbelast zichzelf, waardoor er een disbalans tussen werk en privé ontstaat.
Om positief contact met Maarten te maken vervul ik zijn psychologische behoefte aan erkenning. Ik zeg tegen Maarten; ‘Je hebt scherp op je netvlies staan waar het is misgegaan in het ICT-project. Goed van je dat je inziet dat je te veel verantwoordelijkheden naar je toe trekt en mooi dat je aangeeft dat je wilt leren om de problemen daar te laten waar ze thuishoren.’
Oefenen
De verantwoordelijkheid daar laten waar die thuishoort is een leerdoel van Maarten. De mogelijkheden die je in de begeleiding hebt bij dit leerdoel zijn een spiegel voorhouden, zodat Maarten zijn overlevingsmechanisme leert herkennen: ‘Wat me opvalt, is dat je in details vervalt, waardoor ik je niet kan volgen’, ‘Ik zie dat je veel hooi op je vork neemt, waardoor je jezelf overvraagt’ of ‘Ik merk dat je mijn gedachten invult. Ik ben prima in staat om zelf na te denken.’
Een andere mogelijkheid is samen gedragsopties onderzoeken en hier in kleine stappen mee oefenen. In het geval van Maarten is het interessant om te kijken door wie en wanneer hij zich laat verleiden om problemen en verantwoordelijkheden van anderen naar zich toe te trekken, zodat hij dit in de praktijk kan leren herkennen. Deze opdracht gaf ik Maarten na ons eerste gesprek mee.
Geleidelijk kan Maarten leren zijn twee teamleden erop aan te spreken als hij merkt dat ze niet doen wat er van hen wordt gevraagd. Maarten kan hen ook vragen wat ze van hem nodig hebben om probleemoplossend te werken, zodat hij hen hierin kan begeleiden. Dan laat hij het aapje op de schouders van zijn teamleden liggen. Het helpt hem na iedere inspanning een ontspanningsmoment in te bouwen, bijvoorbeeld: na anderhalf uur werken een kwartier wandelen, dagelijks een uur sporten en na 18.00 uur geen mail en appberichten meer lezen. Door balans aan te brengen tussen in- en ontspanning ben je tenslotte productiever!
Psychologische behoeften
Om mensen te motiveren is het stimulerend om de psychologische behoeften in kaart te brengen. Bij Maarten zijn dit erkenning voor productief werk en meer grip op zijn tijd. Zo kan hij dagelijks een to-do-lijst maken en wegstrepen wat hij heeft gedaan. Voor de erkenning van productief werk kan hij zichzelf een compliment geven voor het behaalde resultaat. En bij zijn leidinggevende aangeven dat hij naast kritiek ook erkenning voor zijn productieve werk nodig heeft.
Overtuigingen
Om ervoor te zorgen dat iemand met een heldere en realistische blik naar de wereld kijkt is het helpend om aandacht te besteden aan overtuigingen. Bij negatieve stress is je blik troebel. Maarten heeft de overtuiging Ik moet perfect zijn voor jou. Mensen met Gestructureerd denker-energie gaan ervan uit dat ze de moeite waard zijn op voorwaarde dat ze competent zijn. Anderen kunnen hen een goed gevoel geven over het werk dat ze doen. Samen met Maarten verken ik zijn belemmerende overtuigingen: ‘Wat is de reden dat je verantwoordelijkheden van anderen overneemt?’, ‘Hoe kom je erbij dat jij efficiënter werkt?’, ‘Waaruit blijkt voor jou dat deze twee teamleden niet in staat zijn om probleemoplossend te handelen?’, ‘Wie zegt dat je eerst je werk af moet hebben, voordat je tijd mag nemen om te relaxen?’ en ‘Hoe weet je zo zeker dat de ander niet logisch kan nadenken?’ Gaandeweg stimuleer ik Maarten om realistische en helpende overtuigingen te bedenken: ‘Ieder is verantwoordelijk voor zijn of haar eigen aandeel in de werkrelatie’. Een permissie (interne goedkeuring) kan klinken als: ‘Ik mag problemen daar laten waar ze thuishoren’, ‘Ik mag leren en experimenteren’ en ‘Ik mag fouten maken’.
Vertrouwen en waardering
Hoe is het afgelopen? Maarten ervaart na het coachtraject rust in zijn hoofd. Hij voelt zich energieker en tevreden. De ruimte die is vrijgekomen kan hij nu besteden aan het begeleiden van zijn medewerkers en het nadenken over visie en strategie. Zijn medewerkers voelen ook meer vrijheid en vertrouwen om hun werk op hun eigen manier te doen. Dat geeft voldoening. Ze voelen zich gezien, gehoord en gewaardeerd.
Manon Bongers baseerde zich voor dit artikel op haar boek Coachen vanuit de positieve psychologie.
Over Manon Bongers
Manon Bongers is expert op het gebied van gedrag van mensen in organisaties. Ze is psychologie trainer, coach, therapeut en auteur van verschillende managementboeken. Manon is internationaal erkend opleider en supervisor in de Transactionele Analyse en gecertificeerd trainer in het Process Communication Model®. Sinds 2006 is ze eigenaar van Opleidingsinstituut Bongers & Partners.
