‘Een canvas werkt beter dan een dik pak papier’

In jullie boek Business Transformatie Canvas beschrijven jullie voor het eerst een canvas. In hoeverre is dit een doorontwikkeling van het framework waar je al in de jaren negentig over publiceerde?

Je zou kunnen zeggen dat dit het derde deel van een trilogie is. In 1994 publiceerden we Informatieplanning & control. Dat moet je echt in zijn tijd zien, het woord ICT bestond nog niet eens. We hadden het niet over digitalisering, maar over automatisering. De grote systeemhuizen, de ‘Big Five’, leverden totaaloplossingen aan hun klanten, van strategie-advies tot en met code. Dat vonden we raar. Als je een huis laat bouwen, ga je toch eerst in gesprek met de architect? Die helpt jou nadenken over wat je precies nodig hebt, maakt een ontwerp, vraagt offertes aan en begeleidt de bouw van het huis. Die brugfunctie miste ik in de ICT-wereld. Daarom hebben we destijds Novius opgezet, het adviesbureau dat we vijf jaar geleden hebben overgedragen aan ingenieursbureau Haskoning.

Het idee dat we in die periode hebben uitgewerkt, noemden we de informatieplan-piramide. Een jaar of tien later hebben we die grondig aangepast, omdat we niet alleen de informatievoorziening maar ook de businesskant wilden meenemen. Zo ontstond het Business Transformatie Framework, dat later is uitgewerkt in het gelijknamige boek uit 2016. Het is de laatste tien jaar door vele organisaties gebruikt om transformatieplannen te ontwikkelen. Maar ook daar kregen we na verloop van tijd in toenemende mate feedback op, met als belangrijkste vraag: waar is de mens? De mens is natuurlijk cruciaal voor succesvolle transities. We hadden hem wel ergens in het model verstopt, maar niet op een manier die recht deed aan het belang van de mens en bijbehorende onderwerpen, zoals cultuur, competenties en leiderschapsstijl. We hebben het raamwerk daarom flink aangepast. Daarbij merkten we dat de vormgeving van een canvas eigenlijk heel prettig is.

Waarom?

Nogal wat organisaties die met het framework aan de slag gingen, schreven dikke boeken over hun eigen transformatie. Daar waren ze soms maanden mee bezig. En op het moment dat het klaar was, was de wereld alweer veranderd. Dan schiet je je doel voorbij. Het moest kortom eenvoudiger. Als je mensen mee wil nemen in een organisatie, moeten ze het kunnen begrijpen. Daar heb je helemaal geen dikke pakken papier voor nodig, maar kun je beter gebruik maken van een canvas, met de kernboodschap op één pagina. Als bepaalde onderwerpen verdere uitwerking nodig hebben, doe je dat daarna.

Snelheid is geboden, want de markt verandert sneller dan organisaties, schrijf je. Je spreekt van een digitale draaikolk. Wat bedoel je daar precies mee?

Ja, dat zie je op allerlei vlakken. Laat ik een voorbeeld geven. Als je een vakantie boekt naar Mallorca, klik je bij een touroperator een vlucht aan en kun je in een paar muisklikken alles regelen: autohuur, reisverzekering, excursies. Je hebt meteen een heel pakket. Nog niet eens zo heel lang geleden moesten we dat allemaal zelf uitzoeken en losse transacties doen met leveranciers. Nu maken we in toenemende mate gebruik van platformen, op uiteenlopende vlakken. Die platformen kruipen tussen de klant en zijn leveranciers. In feite snoepen ze jouw klant van je af, althans: het klantcontact. Die platformen koppelen vraag en aanbod, waardoor ze leveranciers in de rol van de goedkoopste aanbieder dwingen, of in ieder geval de aanbieder met de beste prijskwaliteitverhouding. Leveranciers die het beste scoren, pakken de markt. Je moet heel goed kijken welke rol je wil hebben in de waardeketen. Wil je de goedkoopste zijn? Of kies je voor een niche? De digitalisering dwingt je scherpe strategische keuzes te maken.

Zonder draagvlak wordt het niets met veranderingen, schrijf je. Culture eats strategy for breakfast. Denk je wel eens terug aan dingen die je vroeger hebt gedaan? Dat je denkt: had ik dat geweten, dan waren die veranderingen misschien wel veel beter gegaan?

Zeker, ik ben vijfendertig jaar actief in dit vak en ik leer nog steeds bij. Dat maakt het ook zo leuk. Dat heeft ook te maken met de mate van senioriteit. In het begin van je carrière heb je niet de bravoure om topmanagers meteen tegengas te geven en zware interventies te doen. Dat proces moet je als adviseur zelf ook doormaken. Gaandeweg ontdek je dat mensen op c-level helemaal niet zitten te wachten op jaknikkers die precies doen wat ze zeggen. Ze willen juist mensen die kritisch zijn en een weerwoord hebben. Maar ja, dat moet je dan wel durven.

Wat beschouw je als de grote doorbraken in Business Transformatie Canvas?

Als eerste is dat de plek die mens en cultuur hebben gekregen. Ik heb daar best veel discussies over gevoerd. Velen vinden het hartstikke goed, anderen zeggen: ja, maar wacht even, dat canvas van jullie is nogal rationeel. Je ontwerpt in al die kolommen: product-marktcombinaties, procesmodellen, informatiemodellen, maar denk je echt dat je mensen ook in modellen kan vatten? Dat is een interessant punt. Toch vind ik dat, voor zover mogelijk, je dat wel moet doen. Natuurlijk, je kan niet alles in modellen vangen, maar je kunt de bovenstroom, zoals we dat omschrijven, hiermee wel meer expliciet en transparanter maken. Dat levert fijne handvatten, inzichten en discussies op, dan kan je het er met elkaar over hebben. Tegelijk is het moeilijk vat te krijgen op de onderstroom, de onderkant van de ijsberg, de diepere emoties en gevoelens van mensen. Die kun je onmogelijk ontwerpen. Maar je moet hem wel onderkennen, zodat je die kunt proberen te beïnvloeden om mensen de juiste kant op te krijgen.

Een tweede belangrijke doorbraak is de mate van detail. Het gezamenlijk invullen van een canvas kan je binnen een paar uur hele goede inzichten opleveren, uitwerking ervan kan naar behoefte later plaatsvinden. Dat is echt een vooruitgang in vergelijking met het eerdere framework, en daar ben ik dus heel blij mee.