Enige tijd geleden werd ik gevraagd om de verkoop van een bedrijf te begeleiden. De directeur-oprichter had mij verzekerd dat hij zichzelf misbaar had gemaakt en dat het bedrijf nu klaar was voor de verkoop. Tijdens het gesprek werd de ondernemer echter continu rechtstreeks gebeld door relaties, die hij vaak te woord stond tijdens de presentatie. Hij controleerde ook meerdere keren zijn e-mail. Tijdens de wandeling in het bedrijf vielen gesprekken tussen medewerkers direct stil als hij binnenkwam. Hij stelde aan verschillende mensen vragen over de voortgang en bleek van gedetailleerde stappen in het dagelijkse productieproces op de hoogte.
Het was duidelijk: deze onderneming was nog heel afhankelijk van de ondernemer. Wat moest ik doen? Ja knikken en deze directeur, onze opdrachtgever, gelijk geven en het bedrijf voor hem verkopen? Of mijn twijfels uitspreken?
Ik vertelde hem wat ik tijdens ons gesprek had ervaren en adviseerde hem om het bedrijf niet zomaar te verkopen. Zonder veel tegensputteren erkende hij dat hij inderdaad nog wel in enige mate betrokken was. Uiteindelijk kwamen we overeen dat de ondernemer na de verkoop nog een jaar betrokken zou blijven. Pas als dat goed was verlopen zou hij het laatste deel van de koopsom ontvangen. Het advies was goed voor alle betrokken partijen: de koper en de verkoper, en de adviseur.
Ongeschreven regels
Het leven van een adviseur zit vol met dit soort dilemma’s. Op die momenten heb je niets aan je handboek bedrijfseconomie. Gelukkig zijn er ook ongeschreven regels waar je je als adviseur aan kunt houden. In mijn boek Als ik je een advies mag geven heb ik er tientallen beschreven, en dit zijn de drie belangrijkste, die ik alle drie heb toegepast bij mijn advies aan de directeur in het voorbeeld.
Een goede adviseur geeft advies. Veel adviseurs, waaronder veel jonge collega’s, hebben de neiging om feiten en meningen te presenteren, voorzien van enkele opties. ‘U kunt linksaf slaan, maar natuurlijk ook rechtsaf’. Zo’n reactie mag, maar dan moet je jezelf geen adviseur noemen. Een adviseur beschrijft alle opties, maar zegt ook welke optie zijn voorkeur heeft.
Klanten liegen altijd. Klanten laten nooit het achterste van hun tong zien. De informatie die ze geven is niet volledig, gekleurd of zelfs niet waar. Dat doen mensen niet per definitie opzettelijk. Integendeel: vaak is men zich hier niet eens van bewust. De directeur in het voorbeeld wilde niemand belazeren, hij had gewoon niet door dat hij nog onmisbaar was. Een goede adviseur is kritisch en gelooft niemand op zijn blauwe ogen.
Geef altijd hetzelfde advies. Adviseren is soms moeilijk, maar gelukkig hoef je niet voor elk probleem een nieuwe oplossing te bedenken. Het was niet voor het eerst dat ik een bedrijf voor een klant zou verkopen, en ik wist dan ook dat het essentieel was dat de eigenaar misbaar zou zijn. Daarom kon ik in zijn geval een standaardadvies geven: niet verkopen tenzij. Een goede adviseur kan in de loop van zijn carrière veel standaardadviezen verzamelen, wat de kwaliteit van het werk verbetert en het bovendien een stuk lichter maakt.
De rug recht
Voordat je vreest dat je regelmatig gaat botsen met je klanten als je de ongeschreven regels uit mijn boek volgt, kan ik je geruststellen: de meeste mensen vinden het prettig dat je advies geeft en je rug recht houdt.
Natuurlijk vinden klanten advies prettig. Als ze de antwoorden op hun vragen al wisten, hadden ze jou niet uitgenodigd. En ze vinden het even prettig dat je je rug recht houdt, ook al proberen ze jou over te halen. Heb je gelijk en heb je bovendien het lef om het eerlijk te zeggen? Je wordt er slechts meer om gewaardeerd.
Fusie- en overnamedeskundige Ab van Urk adviseerde als managing partner van Rembrandt Fusies & Overnames honderden ondernemingen en leerde talloze jonge consultants het vak. Hij is de auteur van Als ik je een advies mag geven.
