Wat is de ontstaansgeschiedenis van dit boek?
In mijn rollen als strategisch marketeer bij verschillende multinationals, merkte ik dat er in organisaties allerlei koersen werden uitgezet, doelen worden bepaald, maar dat er nauwelijks aandacht is voor gedrag en emoties van medewerkers en klanten. En als je geen betrokken medewerkers hebt, geen klanten die een goed gevoel bij jouw organisatie hebben, kun je een koerswijziging ook nooit succesvol uitvoeren. En als er al aandacht voor is, wordt het intern vaak bij HR neergelegd, terwijl juist management doordrongen moet zijn van de effecten van verandering op emoties en gedrag. In- en extern.
U introduceert daarbij de Feel Good Factor. Wat behelst dat precies?
De Feel Good Factor geeft aan in hoeverre alle stakeholders emotioneel betrokken zijn bij een organisatie. Medewerkers met een grote emotionele betrokkenheid zijn bereid om een positieve bijdrage te leveren aan een organisatie. Zij zijn bevlogen en gaan met plezier naar hun werk. Emotioneel betrokken externe stakeholders op hun beurt weten wat er leeft in een organisatie en zullen constructief bijdragen aan je succes. De Feel Good Factor is een indicator voor groei, impact en innovatie. We willen ons meer en meer – letterlijk - goed voelen bij waar we tijd aan besteden en we willen iets bijdragen aan de toekomst. Om dat te kunnen beïnvloeden, moeten we meer inzicht krijgen in emotie en gedrag en zorgdragen voor de emotionele cultuur in organisaties. Bedrijven acteren nu veel te rationeel. De truc, en dat introduceer ik middels een KPI-model, is om inzicht te krijgen hoe alle stakeholders onderdeel zijn van het Feel Good systeem en hoe je je als organisatie bezig kunt houden met het optimaliseren van je Feel Good Factor om zodoende duurzame waarde te creëren. Ik merk dat bij veranderprocessen organisaties vooral in hun eigen wereld bezig zijn, of juist alleen met externe stakeholders. En het gaat er juist om dat je alle partijen betrekt, dat je binnen en buitenkant met elkaar verbindt.
Kunt u een voorbeeld geven van een organisatie die dat niet begrepen heeft? En wie wel?
Ben van Beurden van Shell stelde pas in het FD dat die hele energietransitie niet zo maar even te realiseren is en dat de omgeving dat niet begrijpt. Dan geef je aan dat je niet snapt dat de emoties in de maatschappij (stakeholder) een totaal andere zijn. Als je je realiseert dat jouw werkelijkheid niet aansluit bij de publieke opinie, zou je juist de verbinding op moeten zoeken. Philips is naar mijn idee een bedrijf dat veel te veel bezig is met de buitenwereld en het verkondigen van hun purpose en juist weer de interne organisatie vergeet aan te sluiten. Het gaat om een goede balans. Hema is een mooi voorbeeld van een bedrijf dat begrepen heeft dat de kracht ligt in de emotionele verbinding van zowel klanten als medewerkers met het merk.
Opmerkelijk, Hema was bijna exit. Ondergegaan aan venture capital. Daar werd toch juist geen rekening met emotie van klant en medewerker gehouden?
Correct. Maar Hema heeft tijdig ingezien dat het Hema-gevoel terug moest komen én dat het om vernieuwing vroeg om aan te blijven sluiten bij de huidige tijd. Hema heeft nu continue de vinger aan de pols zowel bij klant als medewerker. Daarnaast zijn ze MVO nadrukkelijk in de gehele keten aan het doorvoeren. Unilever is ook een goed voorbeeld. Door hun doelstellingen op het gebied van welzijn, gezondheid en milieu voor 2020, creëren ze een emotionele verbinding met medewerkers, consumenten en investeerders, Unilever bewijst dat Feel Good niet noodzakelijk hoeft te leiden tot minder winstgevendheid.
Consumenten houden ook van de Action. Lekker goedkoop. Hebben die wel of niet de Feel Good Factor?
In mijn ogen niet. De producten zijn goedkoop maar niet verantwoord of duurzaam. De Action geeft bij hooguit de helft van de stakeholders een goed gevoel. Het gaat vroeg of laat mis als er geen balans is tussen winstgevendheid en de negatieve impact die je daarbij veroorzaakt. Als Action er niet in slaagt een goede MVO reputatie op te bouwen, komt dat als een boemerang terug. ABN AMRO vind ik ook niet sterk op de Feel Good meter. Als je 130 hypotheekadviseurs schorst vanwege valsheid in geschrifte, rijst de vraag hoe het kan dat je blijkbaar een cultuur binnen je bedrijf hebt waar dit nog steeds kan. Dienstverleners zoals PWC worstelen momenteel ook met hun missie/waarden in de nieuwe context. Voor klanten zoeken zij naar gunstige belastingroutes, maar de maatschappij accepteert deze semi-legale constructies domweg niet meer. Het voelt niet goed.
Uiteindelijk pleit u voor een Feel Good KPI. Een aantal variabelen (impact, waardeketen, reputatie, relatie, normen & waarden, motivatie, maar ook commerciële doelen) waarbij de missie is om je Feel Good Factor te optimaliseren. Het moet in- en extern goed voelen.
Maar niet als een standaardmodel dat je af kunt vinken. Elke organisatie kan een eigen Feel Good KPI samenstellen. Het gaat erom dat je kunt zien of je alle stakeholders emotioneel aan je gebonden hebt. Weet je wat er speelt? Wat zijn de behoeften? Ben je op de goede manier in dialoog met ze. Weet de klant of medewerker waar jij voor staat en voelt-ie zich onderdeel van de organisatie. De meeste instrumenten om die binding te meten hebben bedrijven al wel. NPScores, tevredenheidsonderzoeken. Het gaat er in mijn KPI model om die correlatie tussen die scores weer te geven. Is alles in balans? Of Feel Good geld kost? Soms. Een bedrijf als Tony’s Chocolonely is vanwege hun missie voor slaafvrije chocolade misschien minder winstgevend dan zou kunnen, maar uiteindelijk heeft de organisatie wel een geweldige binding met mens en maatschappij en brengen zo een verandering van een hele industrie teweeg. Matchfixing, Panamapapers, sjoemelsoftware… Het wordt niet meer geaccepteerd. Het gaat om de hartslag van een organisatie. Klopt het, is het ritme goed. Voelt het goed. Emotie=business. Als je meer aandacht voor emotie en gedrag hebt, van medewerker tot klant, investeerder en toeleverancier ben je uiteindelijk ook financieel succesvoller.
