Wat doe je als je kind de glijbaan niet af durft? Zeg je ‘hop, het is niet eng, schiet eens op’? Of stel je het kind gerust, leg je een arm op zijn schouder en fluister je ‘toe maar, stapje voor stapje. Ik ben bij je’. Dat het effect bij de tweede aanpak veel groter is dan bij de eerste, zal niemand verbazen. Dat we dat met zijn allen in het dagelijks leven niet altijd doen, evenmin.
Het is iets wat Roelof Oldenburger, partner in het Groningse adviesbureau voor verandermanagement Movum, al een hele tijd bezighoudt. ‘Mensen zijn bang. Zeker ook in organisaties. Bang om hun baan te verliezen als ze over iets aan de bel trekken, bang om iets anders te proberen uit angst dat het toch niks is, bang voor het onbekende in het algemeen. Zonde, want talent gaat zo verloren.’
De pest van angst is: het is zo subjectief als wat. Iedereen heeft wel een vriend die zo zijn baan opgeeft om ergens een camping of zo te beginnen. Moedig, heet dat dan meestal, terwijl de vriend in kwestie niet snapt waarom niet meer mensen het gewoon doen. Zo ook barst het van de managers die niet snappen waarom medewerkers nalaten stappen te zetten, meer initiatief te tonen. Oldenburger: ‘Dan roepen ze: doe het gewoon! maar dat is ‘stel je niet aan’ in andere woorden. Daar wordt het niet beter van.’
Dan is die begripvolle, spreekwoordelijke arm om de schouder dus een beter idee. Het geeft medewerkers de moed te doen wat ze ten diepste willen. Niet dat dat gemakkelijk is. Het opbrengen van begrip noch het doen wat je wil. Hoe het moet? Dat legt Roelof Oldenburger uit in zijn boek Moed Revolutie.
‘Het boek is er vooral voor medewerkers die wat moed kunnen gebruiken. Omdat ze zich laten hinderen door angst. Bang voor reacties van collega’s of leidinggevende, bang een droom na te jagen, bang iets te veranderen. Dat hebben we allemaal wel eens, dat is eigenlijk al een begin van de troost.’
In zijn boek gebruikt Oldenburger steevast de metafoor van de muur. ‘Je kunt er niet over- of doorheen kijken, en dan komt je voorstellingsvermogen in het spel. Wie wat erachter zit als een hellevuur voor zich ziet, zal er niet snel gaan kijken. Wie zich een veel positiever beeld schetst – zoals die vriend met die camping – doet het wel. Het punt is: we weten het simpelweg niet. Dus zouden we niet bang moeten zijn, maar juist een kijkje moeten nemen. Ik spreek zo veel mensen die zeggen: als ik dit tegen mijn baas zeg, dan krijg ik een vaststellingsovereenkomst onder mijn neus. Dan vraag ik: weet je dat, of denk je dat?’
De muur blijkt voor veel mensen een onneembare vesting. ‘Totdat de hele kamer in de fik staat en ze wel over de muur heen moeten. Bij een onverwacht ontslag bijvoorbeeld. Dan is het toch veel fijner als je er eerder al eens overheen gespiekt hebt.’
Tien jaar al liep Oldenburger met de droom rond om een boek te schrijven. Steeds bedacht hij acceptabele excuses om het niet te doen. ‘Tot mijn collega Ton een paar jaar geleden zei: Roelof, je bent gewoon bang. In eerste instantie wuifde ik dat weg, maar later moest ik concluderen dat hij gelijk had. En dat is de eerste stap: je bewust zijn van, voor jezelf toegeven dat die angst er is.’
Dan volgt automatisch de vraag: wat doe je ermee? Hoe belangrijk is het om de angst te overwinnen en toch te doen wat je eigenlijk wil? ‘Ik heb enorm last van hoogtevrees. Was ik met mijn zoon in Berlijn die de Fernsehturm wilde beklimmen. Dat heb ik dus gedaan. Omdat het belangrijk voor me was om dat samen te doen. Met knikkende knieën, dat wel.’
Ieder van ons heeft in zijn hoofd een wortel en een stok. De wortel staat voor het belonen, de stok voor het afstraffen. ‘Een mens kan zichzelf beide voorhouden, je hebt invloed op het verhaal dat je jezelf inprent. In het geval van de ervaring met mijn zoon in Berlijn: dat was mijn wortel, die trok mij over mijn angst heen.’
Wat je écht zou willen, niet alleen in het dagelijks leven, maar ook op de werkvloer, is dat mensen de kans krijgen een kijkje aan de andere kant van de muur te nemen. ‘Het liefst terwijl ze goed gezekerd zijn. Als je je mensen de mogelijkheid biedt een andere functie uit te proberen, maar je geeft de garantie dat ze terug kunnen keren als het toch niet past, dan krijg je ze in beweging. Dat is in wezen begrip tonen voor de angst, die niet afdoen als aanstellerij. Veiligheid bieden is de sleutel in organisaties.’
In zo’n omgeving komen werknemers tot nieuwe hoogtes. ‘In een vorig leven gaf ik leiderschapstraining bij General Motors. Wij vroegen de mensen een hoge mast te beklimmen als deel van die training. Maar dat moesten wij natuurlijk eerst zelf ervaren. Ik kwam met mijn hoogtevrees tot dik twee meter boven de grond. En toen bevroor ik. Iemand moest me later letterlijk vinger voor vinger van die mast trekken. En de begeleider stond maar te roepen: ‘het is niet gevaarlijk, je bent gezekerd, niks aan de hand’. Ik hoorde het niet eens meer, zo’n paniek had ik. Dat is dus een typisch voorbeeld van het ontkennen van de angst. Want hoe irreëel ook, hij is er wel.’
‘Een paar dagen later moesten we op een hoog gebouw klimmen. Daar stond een heel andere begeleider. Hij klom mee en vroeg steeds ’lukt het nog? Zullen we nog een stapje doen? Wil je nog verder?’ Ik heb er een uur over gedaan, maar kwam wel boven. En daar was ik net zo trots op als hij. Zijn doel was net zo goed bereikt als het mijne. Dát is dus de beste manier om met angsten om te gaan, ook van medewerkers. Binnen organisaties moeten managers zich de vraag stellen: wíe is het vangnet voor mensen met angst? Niet wát is het vangnet.’
Omgaan met soms onbegrijpelijke angsten is niet eenvoudig. Maar het kan. Wie angst heeft doet er goed aan na te gaan hoe reëel zijn voorstelling van de toekomst is. De manager die er iets mee moet, zal de angst van de medewerker moeten omarmen, hoe irreëel ook. ‘Maar mét behoud van de eigen ratio. Dat klinkt paradoxaal, maar het werkt ongeveer zo: ‘Ik heb makkelijk praten, ik raak mijn baan niet kwijt’. Of: ‘Zullen we samen eens kijken hoe je financiële toekomst er écht uitziet?’’
Oldenburger schreef het boek om er mensen mee te helpen. ‘Wij worden bijna altijd ingevlogen als er stront aan de knikker is. Als mensen boventallig zijn verklaard, een grote reorganisatie op de loer ligt, één of andere crisis het bedrijf parten speelt. Maar eigenlijk zouden we eerder langs moeten komen. Om te voorkomen in plaats van genezen.’
Jean-Paul Taffijn is freelance journalist. Dit interview verscheen eerder in het Dagblad van het Noorden.
