Vertrouwen is het resultaat van gedrag. Het ontstaat door de manier waarop een persoon of organisatie handelt in overeenstemming met de rol die hem of haar toebedeeld is. Vertrouwen wordt geschonden als verwachtingen niet worden nagekomen. De samenleving vertrouwde op het leiderschap in de financiële sector. Door te grote risico’s te nemen faalden de leiders en kwam uiteindelijk het hele systeem onder druk te staan. De schok bij het publiek was zo groot omdat het financiële systeem een essentieel onderdeel is van de economie en dat er geen alternatief voor bestaat. De publieke verontwaardiging die het falen opriep is inmiddels vertaald in wetten, regels en extra toezicht, waarmee hoge kosten gemoeid zijn. Op de bestuurders in de financiële sector ligt daarom een extra zware verantwoordelijkheid om met voorbeeldgedrag het vertrouwen in hun beroepsgroep en daarmee in het financiële systeem terug te winnen.
Dat het nog niet de goede kant opgaat met het gedrag in de bestuurskamers blijkt uit de recente rapportage van De Nederlandsche Bank. Bestuurders hebben te weinig aandacht voor hun eigen gedrag en de impact daarvan op het besluitvormingsproces. Er wordt vooral vanuit vakinhoudelijke expertise bestuurd zonder voldoende aandacht voor de aanwezige groepsdynamiek. Bovendien leidt dominant gedrag van de voorzitters, te weinig tijd voor zelfreflectie en de afwezigheid van georganiseerde tegenspraak tot risicovol gedrag in de bestuurskamers. Hierdoor staat de kwaliteit van de besluitvorming ernstig onder druk.
Bestuurders worden nu vooral geselecteerd op hun intelligentie en vakinhoudelijke expertise. Maar dit leidt niet per definitie tot optimale besluiten. Uit onderzoek van MIT blijkt dat een groep intelligente mensen waarin een goede groepsdynamiek ontbreekt zelfs minder goed presteert dan de individuele leden. De collectieve intelligentie van een team is gerelateerd aan de manier waarop de leden samenwerken. Teams met relatief veel leden die een hoge mate van sociale sensitiviteit hebben – het vermogen om emoties bij anderen te herkennen – nemen kwalitatief betere besluiten. Bovendien zijn teams waarin één persoon de discussie domineert minder intelligent dan teams waarin meerdere leden bijdragen aan de discussies.
Het gedrag in de bestuurskamers bepaalt niet alleen de kwaliteit van de besluitvorming maar ook de cultuur in de rest van de organisatie. Wanneer het gedrag aan de top te wensen overlaat, heeft dat zijn weerslag op het gedrag van de medewerkers. Om het vertrouwen in het systeem te herstellen moet het gedrag in de bestuurskamers veranderen. Voorzitters pakken deze rol nog onvoldoende op. Tijd voor een Chief Decisionmaking Officer die verantwoordelijk is voor het optimaliseren van de besluitvorming? Of een Chief Conduct Officer die bestuurders aanspreekt op ieder gedrag dat de kwaliteit van de besluitvorming ondermijnt? Of een Chief Trust Officer die van elk voorgenomen besluit evalueert of het zal bijdragen aan het herstel van het vertrouwen bij het publiek?
