Toen Karin de Galan zich zo’n dertig jaar geleden begon te buigen over de vraag hoe je als deskundige je expertise kunt overdragen aan een groep mensen die deze vaardigheden nog niet beheerst, richtte ze zich aanvankelijk op het principe van ervarend leren. Daarbij worden de betrokkenen eerst in het diepe gegooid om zonder voorkennis een opdracht uit te voeren en vervolgens aan de hand van hun fouten tekst en uitleg te krijgen over hoe het wél moet.
Ze ontwikkelde er haar eigen praktijk en methode omheen, die ze onder meer uitwerkte in het boek Van deskundige tot trainer (2008). Maar sinds De Galan geïntroduceerd werd in het werk van de Canadees-Amerikaanse sociaal psycholoog Albert Bandura organiseert ze haar trainingssessies rondom een beginsel dat nog beter werkt: observerend leren. ‘Daarbij laat je juist aan de hand van voorbeelden zien wat wel en niet werkt,’ zegt ze vanuit haar werkkamer in Wageningen, de stad waar ook de door haar opgerichte Karin de Galan School voor Training is gevestigd. ‘Dat is niet alleen efficiënter, omdat je niet eerst elke deelnemer op hun eigen ontdekkingsreis hoeft te sturen, maar ook effectiever.’
Evidence based training
In het onlangs verschenen Trainen voor experts – dat oorspronkelijk bedoeld was als een herziene versie van Van deskundige tot trainer, maar uiteindelijk een totaal nieuw boek is geworden – beschrijft De Galan samen met collega-trainer Marleen de Bruijn hoe de wetenschappelijk onderbouwde methode van evidence based training op een praktische manier kan worden toegepast. De auteurs richten zich in deze context alleen op de overdrachtstraining van denk- en doevaardigheden; gespreksvaardigheden blijven buiten beschouwing. ‘Dat is een belangrijk verschil,’ zegt De Bruijn, die vanuit haar woning in Harlingen is aangeschoven. ‘Cognitieve en motorische vaardigheden zijn vanuit didactisch oogpunt weliswaar hetzelfde als communicatievaardigheden, maar vragen om andere werkvormen en een andere begeleiding. Als je een slechtnieuwsgesprek wil oefenen heb je bijvoorbeeld een rollenspel nodig, en dat is bij bijvoorbeeld een schrijftraining niet het geval.’
Het boek is evenmin bedoeld voor groepssessies die enkel sturing of instructies behoeven. De Bruijn: ‘Mensen spreken al heel snel van een training, ook als het eigenlijk om een vorm van coaching of faciliteren gaat. Het begeleiden van een brainstormbijeenkomst is geen training. Een cursus over hoe je een Excel-spreadsheet moet invullen evenmin. Dat kunnen mensen waarschijnlijk al als je het ze één keer uitlegt en voordoet. Het gaat echt om vaardigheden waar jij een deskundige in bent, die moeilijk zijn om te leren, en waarbij deelnemers moeten oefenen met feedback en herkansing om ze in de vingers te krijgen, zodat uiteindelijk ook het vertrouwen in hun eigen kunnen gaat groeien.’
Leerproces
Dat leerproces begint met het opbouwen van een mentaal plaatje, zodat deelnemers zich een beeld kunnen vormen van de taak die voor hen ligt. De Galan: ‘Veel trainers trappen hun sessies af met een powerpoint-presentatie om hun expertise uit de doeken te doen, maar dat wordt al snel heel abstract. Of ze denken dat de wijsheid uit de groep komt en nodigen de deelnemers uit om zelf te bedenken hoe de vaardigheid eruit ziet, wat zich vaak vertaalt in lijstjes met tips waar je ook niks aan hebt. Daarom moet je ze echt eerst een voorbeeld laten zien met de toelichting erbij.’
Zo kan de essentie van een goede sollicitatiebrief inzichtelijk worden gemaakt door er ook een slechte naast te leggen, om vervolgens punt voor punt uit te leggen wat het verschil maakt: een aansprekende openingszin, korte alinea’s, en een duidelijke vermelding van kwaliteiten en motivatie. De Galan: ‘Het wordt nog sprekender als je daar na je uitleg een casus aan toevoegt. Daarmee voorkom je ook dat mensen het voorbeeld precies gaan navolgen. Dus demonstratie, uitleg, demonstratie, dan snap je het pas echt.’ De Galan noemt deze stap de glijbaan: ‘Met een voorbeeld glijden mensen soepel de training in, en veranderen ze van afwachtende toeschouwers in enthousiaste deelnemers.’
Tussenoefeningen
De tweede fase in de training is het vertalen van het getoonde mentale plaatje naar hun eigen gedrag, waarbij de deelnemers door middel van deel- of tussenoefeningen de vaardigheid stukje bij beetje in de vingers krijgen. De Galan noemt dat de trap: ‘Bij het schrijven van een sollicitatiebrief kun je mensen bijvoorbeeld eerst laten werken aan de juiste introductie. Of je laat ze eerst een brief schrijven voor een baan waarbij ze aan alle vereisten voldoen. En omdat ze zich nu nieuwe vaardigheden eigen moeten maken, krijgen ze nu opbouwende kritiek van de trainer die over hun schouder met hen meekijkt.’
De fase eindigt als de deelnemers de nieuwe vaardigheid redelijk onder de knie hebben, en het vertrouwen in eigen kunnen zo is gegroeid dat ze het op het eigen houtje en buiten de sessie om gaan proberen. Als alles goed gaat merken de deelnemers in deze fase dat de vaardigheid steeds minder denkwerk kost, en dat de uitvoering langzaam aan een automatisme wordt. De Bruijn: ‘Al blijf je als trainer uiteraard betrokken, en geef je de feedback bijvoorbeeld achteraf.’
Praktijk
Dat geldt ook voor de laatste fase van evidence based trainen. De Galan: ‘Succesvolle deelnemers zullen net als topsporters moeten blijven werken aan hun vaardigheden om ze verder aan te scherpen. Stel dat je als ambtenaar een training hebt gehad in begrijpelijk schrijven, en het blijkt dat een persbericht dat je met die kennis de wereld hebt ingestuurd door de helft van je lezers verkeerd is geïnterpreteerd. Dan moet je niet concluderen dat de burgers dom zijn, maar dat er kennelijk iets mis is gegaan van jouw kant. Wat je vervolgens kunt aangrijpen om ervan te leren en beter te worden.’
Welke stappen moet de expert zelf zetten om een training succesvol te maken? De Galan: ‘Het begint met het kijken naar de praktijk van de deelnemers en waar ze de mist in gaan. Vaak zie je een heleboel wat beter kan.’ Vervolgens dient de trainer zijn of haar deskundigheid expliciet te maken. ‘Dat is niet altijd even makkelijk, want de vloek van kennis is dat je dingen intuïtief en automatisch gaat doen. Daar ben je uiteindelijk expert voor. Het blijkt bijvoorbeeld dat goede artsen die hun studenten een procedure voordoen en na afloop nog eens uitleggen wat ze hebben gedaan, maar veertig procent benoemen van wat ze eigenlijk deden.’
De auteurs raden trainers in spe dan ook aan om zo’n cognitieve taakanalyse hardop en al doende uit te voeren. De Bruijn: ‘Om bij het voorbeeld van de sollicitatiebrief te blijven: reageer op een bestaande vacature en doe daarbij bewust elke stap die je in het schrijfproces zet hardop, van het bepalen van de toon en de termen die je besluit te gebruiken tot de manier waarop je eindigt. Noteer je stappen. Als je de materie vanuit het doen, in plaats van uit de theorie benadert, maak je je eigen, vaak onbewuste deskundigheid zichtbaar.’
Groeps- en leerproces
Beginnende trainers moeten daarnaast beseffen dat het overdragen van die vaardigheden een vak apart is, waar zelfs de meest extraverte persoonlijkheden aan zullen moeten werken. De Galan: ‘Het groeps- en leerproces heeft zoveel facetten dat niemand het van nature in de vingers heeft. Het is natuurlijk prachtig als je heel makkelijk met flair dingen kunt uitleggen, maar dat omvat slechts een stukje van het trainerschap. Je zult bijvoorbeeld ook moeten leren hoe je feedback geeft, hoe je omgaat met mensen die wat je zegt in twijfel trekken, of hoe je iemand kunt afkappen die ineens over iets heel anders begint. En waar je bij de voorbereiding nog kunt sparren met je medetrainers zul je, als je eenmaal voor de groep staat, het toch helemaal alleen en on the spot moeten doen.’
De beste trainers beschikken dan ook over een combinatie van discipline, motivatie, improvisatievermogen, en misschien zelfs een beetje bluf.
De Galan herinnert zich de tijd toen ze zich als student had aangesloten bij een clubje dat trainingen gaf om ervaring op te doen. ‘Ik vond het aanvankelijk doodeng, en liep de eerste tijd mee met iemand die het al een jaar deed. Ze was een nonchalant, kauwgumkauwend type, maar zodra ze voor de groep ging zitten, iedereen welkom heette en zich voorstelde als trainer, maakte ze een enorme transformatie door. Ineens wás ze het gewoon.’ Vergeleken bij haar idool voelde De Galan zich lange tijd nog een imposter. Totdat ze jaren later zelf een training gaf aan een vakbond, haar medetrainer en levenspartner Peter Baggen in de pauze om feedback vroeg, en hij zijn verbijstering deelde over de metamorfose die híj zojuist voor de groep had zien plaatsvinden. De Galan: ‘Dus dat is misschien wel de beste les die ik mensen kan meegeven: je kan al een trainer worden zonder dat je erin gelooft. Je moet het gewoon doen, ook al duurt het even voordat je in die rol groeit.’
Voor wie zelf trainingen geeft en zijn aanpak wil aanscherpen, biedt Trainen voor experts van Karin de Galan en Marleen de Bruijn praktische handvatten. Het boek is verkrijgbaar bij Managementboek.
Over Jeroen Ansink
Jeroen Ansink is journalist in New York. Hij schrijft en schreef onder meer voor HP/De Tijd, Elsevier Weekly Magazine en Fortune.com. Voor Managementboek schrijft hij interviews. Ansink voltooide een vrij doctoraal in de Letteren aan de Radboud Universiteit in Nijmegen en behaalde het certificaat Business Journalism aan de Wharton Business School aan de Universiteit van Pennsylvania.