Waarom is strategie voor zoveel bedrijven zo’n ondergeschoven kindje?
Het is voor een groot deel een kwestie van onwil. Strategie is hard werk en dat botst vaak met de druk om in actie te komen die veel bedrijven voelen. Voor managers die zich in die maalstroom laten meevoeren, is het verleidelijker om genoegen te nemen met de status quo dan om stil te staan bij de echt belangrijke vragen. Stel dat het bedrijf morgen failliet gaat, zal iemand je dan missen? Het is niet makkelijk om de mogelijkheid onder ogen te zien dat je activiteiten er eigenlijk niet toe doen.
Over dat onderwerp zijn al massa’s boeken geschreven.
Al dat onderzoek heeft het vakgebied inderdaad een enorme boost gegeven. Een onbedoeld neveneffect is echter wel dat we van strategie een puur analytische activiteit hebben gemaakt. Veel bedrijven zien strategie inmiddels als een probleem dat opgelost moet worden en waar je vervolgens niet meer naar hoeft om te kijken. Het idee dat je als bedrijf een permanent concurrentievoordeel kunt opbouwen, is echter een illusie. Strategie is nooit af. Het is een organisch proces dat constante aandacht vereist. Daarom heb ik het boek ook De strateeg genoemd.
Moet strategie meer gekoppeld worden aan een persoon?
Absoluut. Een tijdje geleden gaf ik les aan leden van de Young Presidents’ Organization, een netwerk van jonge leiders die in hoog tempo carrière maken. Ik vroeg ze welke drie associaties ze hadden bij het woord strategie. De meest voorkomende antwoorden waren termen als ‘doel’, ‘plan’, of ‘focus’. Van de vierhonderd studenten was er echter niet één die het woord strateeg gebruikte. Dat geeft je een indruk hoe onpersoonlijk strategie is geworden. En dit zijn de leiders. Als zíj al een incompleet beeld hebben van wat een goede strategie behoeft, kun je nagaan hoe verward de rest van de organisatie moet zijn.
Toch staan die mensen aan het hoofd van succesvolle ondernemingen. Kennelijk is het mogelijk om een bloeiend bedrijf op te richten zonder duidelijke strategie.
Klopt, maar die ondernemingen zijn hoogstwaarschijnlijk niet zo succesvol als ze hadden kunnen zijn. Er zijn talloze manieren om een organisatie op te bouwen die overleeft, maar bedrijven die zich van de massa willen onderscheiden, hebben toch echt een strateeg nodig.
Wie is uiteindelijk verantwoordelijk voor de strategie?
De CEO. De strateeg bepaalt waarom het bedrijf ertoe doet en op welke manier het zich onderscheidt. Net als de kapitein op een schip kan dat er uiteindelijk maar één zijn.
Dus de rest van de organisatie hoeft zich er geen zorgen over te maken?
Dat niet-directeuren niet verantwoordelijk zijn voor strategie, wil nog niet zeggen dat ze er niet over moeten nadenken. Een strategisch besef is niet alleen essentieel voor je eigen functioneren, maar ook voor de continuïteit binnen het bedrijf. Je weet immers nooit wanneer je op je schouder wordt getikt om het stokje over te nemen. Als je op dat moment pas gaat nadenken over strategie, is het te laat.
Hebben topmanagers hier wel tijd voor?
Veel managers denken ten onrechte dat strategie het resultaat is van een formeel planningsproces. Ik zeg niet dat vergaderingen geen nut hebben, maar dat is niet de plek waar de echte strategie wordt gemaakt. De meest succesvolle CEO’s hebben van strategisch denken een manier van leven gemaakt. De kernvragen, zoals waar een bedrijf toedoet, hebben zich bij hen in het onderbewuste genesteld. Strategie wordt op die manier iets waar je bij van wijze van spreken over kunt reflecteren terwijl je voor een rood stoplicht zit te wachten.
Veel bedrijven leggen liever de nadruk op de uitvoering.
Een vraag die tijdens mijn colleges vaak terugkomt, is: wat is belangrijker, strategie of implementatie? Een zinloos debat, want als je niet weet waar je mee bezig bent, heeft uitvoering geen enkele zin. De beste bedrijven doen het allebei. Het is een kwestie van de juiste richting bepalen en er vervolgens volledig voor gaan.
Valt een strategie te plannen?
Dat is een fout die veel bedrijven maken. Een strategie kan dan wel de richting aangeven, maar het is verkeerd om je er vervolgens volledig door te laten leiden. De omstandigheden en de context waarin je opereert, veranderen voortdurend. Je moet strategie dan ook meer zien als een open dossier op je bureau, iets waar je telkens weer op terugkomt.
Jack Welch is daar een fantastisch voorbeeld van. Toen hij het stokje overnam bij General Electric wilde hij het bedrijf omvormen tot een ondernemende organisatie, een plek die aantrekkelijk is voor de beste werknemers in de wereld. Maar het eerste wat hij deed, was het verkopen van elf miljard dollar aan dochterbedrijven, omdat ze werkzaam waren in sectoren die in zijn ogen bij GE geen toekomst hadden. Pas daarna kon hij zich richten op de softe kanten van zijn strategie, zoals het veranderen van de cultuur.
Jack Welch is een natuurtalent.
Klopt, maar iedereen kan leren om een goed strateeg te worden. Kijk naar de ontwikkeling van Steve Jobs. In de aanloop naar zijn gloriejaren bij Apple sloeg hij twee keer de plank volledig mis, omdat hij weigerde te luisteren naar veranderingen in de markt. Eerst met Lisa, een Macintosch die zo duur was dat niemand hem wilde kopen, en vervolgens met de computer NeXT, waar de markt evenmin op zat te wachten. Pas bij zijn terugkeer bij Apple bleek hij zijn lesje te hebben geleerd. Hij hield het bedrijf op koers met de introductie van de iMac, een computer die wél aansloeg, en richtte zich tegelijkertijd op de toekomst met producten als de iPod en de iPhone. Dat is de kunst die elke strateeg zich vroeg of laat eigen moet zien te maken: hoe reageer je op de markt terwijl je anticipeert op de toekomst?
Over Jeroen Ansink
Jeroen Ansink is journalist in New York. Hij schrijft en schreef onder meer voor HP/De Tijd, Elsevier Weekly Magazine en Fortune.com. Voor Managementboek schrijft hij interviews. Ansink voltooide een vrij doctoraal in de Letteren aan de Radboud Universiteit in Nijmegen en behaalde het certificaat Business Journalism aan de Wharton Business School aan de Universiteit van Pennsylvania.
