Eerlijk gezegd heb ik lang geaarzeld om een boek te schrijven, omdat ik altijd vond dat het meeste wat ik zou zeggen al eerder is gezegd, of dat het – zoals veel ceo’s overkomt – gezien zou worden als een ondoordachte poging om je eigen geschiedenis te herschrijven. Dat heeft me nooit aangesproken. Maar Adi Ignatius, de hoofdredacteur van de Harvard Business Review, overtuigde me van het belang om Unilevers transformatieverhaal en dat van mijzelf met een breder publiek te delen, evenals ideeën over welke kant we op moeten. De mogelijkheid om het samen met Andrew Winston te schrijven deed me besluiten om het toch te doen. Ik heb grote bewondering voor Andrews boeken The Big Pivot en Green to Gold, die ik allebei ten volle heb benut toen ik Unilever aanstuurde. Beide boeken waren hun tijd vooruit. Hadden we toen maar geluisterd.
Mijn dank gaat ook uit naar Jeff Seabright, die niet alleen een goede vriend is maar, als directeur Duurzaamheid bij Unilever, ook een geweldige sparringpartner was bij het ten goede transformeren van ons ondernemingsmodel en bij het samenstellen van dit boek. Zijn goede geheugen, wijze adviezen en gevoel voor humor zijn duidelijk beter dan die van mij.
Ik schrijf dit voorwoord tijdens Pasen terwijl ik in Nederland ben, waar mijn 92-jarige, prachtige moeder ons zojuist heeft verlaten. Ik ben blij dat ik de laatste paar weken bij haar kon zijn. Ze is een geweldige inspiratie geweest en ik heb veel aan haar te danken. In de jaren vijftig moest ze haar geliefde baan als onderwijzeres opgeven, domweg omdat ze een vrouw was die een gezin grootbracht, maar ze heeft ons desondanks het belang van onderwijs bijgebracht.
Omdat ze de Tweede Wereldoorlog had meegemaakt wist ze hoeveel het oplevert om jezelf ten dienste van anderen te stellen, om vernielde gemeenschappen weer op te bouwen en om te werken aan een meer vreedzame en inclusieve omgeving voor iedereen. Waarden als respect, waardigheid, gelijkheid en medeleven waren voor haar en mijn vader bij het grootbrengen van hun zes kinderen vanzelfsprekend.
Pasen werd door veel christenen traditioneel altijd gezien als een tijd van een nieuw begin en zó vieren we nu mijn moeders overlijden, maar het is tevens een geweldige metafoor voor de noodzaak om een betere wereld te creëren waarin we allemaal in harmonie met elkaar en Moeder Natuur kunnen samenleven, nu en in de toekomst. Door covid-19 werden we ruw wakker geschud en erop gewezen dat een ongezonde planeet niet samengaat met gezonde mensen. Het complexe verband tussen dalende biodiversiteit, klimaatverandering, ongelijkheid, economie en sociale cohesie is voor velen steeds duidelijker geworden. Zo ook de barsten in ons economische systeem. We zijn gaan beseffen dat oneindige groei op een eindige planeet gewoon niet mogelijk is. En alles wat we niet oneindig kunnen doen is per definitie niet duurzaam. Uiteindelijk bereiken we een punt waarop systemen ineen zullen storten – en eigenlijk gebeurt dit al.
Ik ben ook al lang van mening dat een economisch systeem waarin nog te veel mensen vinden dat ze niet echt meedoen of achtergesteld worden, zich uiteindelijk tegen zichzelf keert. We zien daar ruimschoots bewijs van, eveneens in het politieke systeem, waar de kracht van democratieën en wereldwijde samenwerking hevig op de proef worden gesteld. Uit alle uitdagingen waar we voor staan moeten we klimaatverandering en ongelijkheid kiezen als de meest relevante die we met zijn allen moeten aanpakken. Uiteraard zijn deze twee nauw met elkaar verbonden. Bij ontstentenis van een gedegen multilaterale aanpak en gegeven het toenemende kortetermijndenken van met name de politiek, is het van levensbelang dat het bedrijfsleven zijn verantwoordelijkheid neemt en de leemte vult. Niet in zijn eentje, maar in nieuwe vormen van partnerschap met overheden en het maatschappelijke middenveld.
Dit boek gaat niet alleen over enkele manieren waarop dit gedaan kan worden, maar – belangrijker – waarom dit goed voor het bedrijfsleven zélf is. Dat is het idee van ‘netto positief’. We wilden hier niet het kapitalisme ter discussie stellen maar eerder op praktische wijze pleiten voor de nieuwe rol die het bedrijfsleven moet spelen om zijn bestaansrecht te behouden. We zeggen eenvoudigweg dat je geen winst moet maken met het wereldwijd creëren van problemen, maar door ze op te lossen.
We wilden een boek maken dat niet zozeer hamert op het ‘waarom’, aangezien de meesten van ons er wel van overtuigd zijn welke kant het op moet, maar dat zich richt op het ‘hoe’, waar de meesten van ons juist mee worstelen. Het karwei is inderdaad moeilijk en complex, en veel problemen liggen buiten onze macht. Het overweldigt ons soms. Maar voor degenen onder ons met een verantwoordelijke positie geldt dat ontkennen, anderen de schuld geven of op de loop gaan geen antwoorden opleveren.
Het vergt bovenal een ander soort leiderschap, waarbij moed een belangrijke rol speelt. Moed om verantwoordelijkheid te nemen voor het totaal van de maatschappelijke gevolgen, voorbij die van alleen je eigen onderneming. Moed om de hogere doelstellingen te formuleren waarvan je weet dat ze nodig zijn, ook al heb je niet alle antwoorden. Moed voor het aangaan van de brede partnerschappen die nodig zijn om grote systeemveranderingen aan te jagen. Het Engelse courage (moed) komt van het Franse woord coeur, dat ‘hart’ betekent. In een wereld van zakendoen en beleidsvorming, die steeds meer wordt gedomineerd door spreadsheets, computers en flitshandel, gaat het in feite om het terugbrengen van het menselijke element dat op zo veel plekken ontbreekt. Wanneer bedrijven gaan concurreren op betrouwbaarheid, zullen compassie en zorgzaamheid heel belangrijk worden.
Desmond Tutu zei toen hem gevraagd werd of hij een optimist of een pessimist was: ‘Ik ben een gevangene van hoop.’ Ook al is de ethische noodzaak voor systeemverandering al lang duidelijk, kunnen we niet achteroverleunen tot de geschiedenis vanzelf de juiste kant op neigt. Gelukkig wordt zo’n verandering ook in economisch opzicht steeds aantrekkelijker: zoals we in het boek aantonen, zitten we misschien boven op de grootste lucratieve onderneming ooit. Terwijl we allemaal een nieuwe pandemie of systeeminstorting proberen te voorkomen, worden we er steeds meer van doordrongen dat de kosten van nietsdoen significant hoger worden dan de kosten van wel iets doen. Anders dan toen we bij Unilever met de reis begonnen, louter gebaseerd op overtuiging, hebben we nu het economische bewijs en de zakelijke prikkeling.
Alhoewel het Unilever-model de afgelopen tien jaar successen en tekortkomingen heeft gekend, zoals in dit boek uitgebreid wordt besproken, beseffen we nu dat we sneller en doortastender moeten voortgaan. Een netto positieve aanpak maakt je niet alleen concurrerend voor vandaag, maar – en dit is belangrijker – het positioneert je goed ten opzichte van de succesvolle ondernemingen en bedrijven van de toekomst. Leider zijn is een bevoorrechte positie en niets is bevredigender dan die positie te benutten om anderen te helpen en een betere wereld te scheppen voor ons allemaal. Per slot van rekening is de enige onmogelijke reis de reis waar je nooit aan begint.
