Iedereen begrijpt dat je doelen moet stellen om iets te kunnen bereiken. Maar hoe doe je dat in een organisatie? Hoe formuleer je doelen die uitdagend en inspirerend zijn, en die teams in staat stellen dingen te bereiken die ze nooit voor mogelijk hadden gehouden?
In 1968 kwam Edwin Locke, professor psychologie aan de Universiteit van Maryland, met een theorie over de impact van doelstellingen. Locke stelde ten eerste dat harde doelen effectiever zijn voor het bereiken van topprestaties dan zachte doelen. Ten tweede zorgen volgens hem concreet geformuleerde doelen voor een veel beter resultaat dan vaag geformuleerde doelen.
Sindsdien hebben meer dan duizend onderzoeken Locke’s ontdekkingen bevestigd – daarmee is het een van de meest geteste en bewezen managementtheorieën. 90% van de onderzoeken op dit gebied toonde aan dat de productiviteit wordt verbeterd door goed geformuleerde, uitdagende doelen.
Betrokken werknemers
Onderzoeksbureau Gallup constateerde jarenlang aan de hand van enquêtes dat het slecht gesteld is met de betrokkenheid van werknemers. Minder dan een derde van de werknemers is betrokken bij, enthousiast over en gecommitteerd aan hun werk en werkgever. Van die miljoenen afgehaakte werknemers zou meer dan de helft hun werkgever verlaten als ze elders meer konden verdienen.
In het bedrijfsleven is deze vervreemding geen abstract probleem – het ondermijnt direct de winst. Organisaties met betrokken werknemers maken meer winst en hebben minder verloop. Volgens Deloitte is het behouden en motiveren van personeel zelfs een van de grootste zorgen van businessleiders.
Maar hoe ontwikkel je betrokkenheid? Een twee jaar durend onderzoek van Deloitte toonde aan dat niets meer impact heeft dan ‘duidelijk geformuleerde doelen die zijn opgeschreven en vrijelijk worden gedeeld’. Doelen zorgen voor harmonisatie, duidelijkheid en voldoening.
Doelen: doe het goed of doe het niet
Het stellen van doelen is niet zonder risico’s. Als er sprake is van conflicterende belangen of de doelen zijn onduidelijk, betekenisloos of wisselvallig, dan raken werknemers gefrustreerd en gedemotiveerd.
Een effectief doelenbeheersysteem – zoals OKR – koppelt doelen aan de bredere missie van een team. Het respecteert targets en deadlines, maar past zich aan de omstandigheden aan. Het stimuleert feedback en viert overwinningen, groot én klein. En het allerbelangrijkste: het rekt de grenzen op – het motiveert werknemers om te streven naar doelen die in eerste instantie buiten bereik lijken te liggen.
OKR, kort voor Objectives & Key Results, is bedacht door Andy Grove, decennialang CEO en bestuursvoorzitter van het destijds uiterst succesvolle Intel. John Doerr, die jarenlang onder Grove werkte en later vertrok naar durfinvesteerder Kleiner Perkins, introduceerde OKR bij het jonge Google. Vraag Google-oprichter Larry Page wat het geheim is achter het succes van Google en hij antwoordt: OKR!
Van klein naar groot
Nadat Intel en Google als pioniers OKR hadden omarmd, verspreidde het zich als een olievlek. Tienduizenden organisaties in alle soorten en maten hebben deze gestructureerde aanpak voor het stellen van doelen inmiddels geadopteerd.
OKR is een Zwitsers zakmes dat in vrijwel elke omgeving kan worden gebruikt. Het wordt veel toegepast door techbedrijven, waar wendbaarheid en teamwork essentieel zijn. Zo zijn ook AOL, Dropbox, LinkedIn, Oracle, Slack, Spotify en Netflix aanhangers van OKR. Maar ook ver buiten Silicon Valley zetten bedrijven als Anheuser-Busch, BMW, Disney, Exxon en Samsung het in.
Bij kleinere startups, waar het cruciaal is dat medewerkers hun energie allemaal op hetzelfde doel richten, is OKR vaak een hulpmiddel om te overleven. In de techsector moeten jonge bedrijven snel groeien om investeerders te overtuigen. Een gestructureerde aanpak voor het realiseren van doelen geeft investeerders vertrouwen dat succes haalbaar is.
Voor middelgrote organisaties die snel opschalen, biedt OKR een gedeelde taal voor de dagelijkse executie. Het verduidelijkt de verwachtingen: ‘wat moeten we realiseren en wie werkt daaraan?’ OKR zorgt ervoor dat alle werknemers, zowel verticaal als horizontaal, hetzelfde doel voor ogen hebben.
In grote ondernemingen fungeren OKR’s als neonverlichte verkeersborden. Ze breken silo’s af en helpen verbindingen te leggen tussen verspreide teams. Door de frontlinie autonomie te geven, ontstaat ruimte voor innovatieve oplossingen. OKR zorgt ervoor dat zelfs de meest succesvolle organisaties blijven streven naar meer.
OKR in een notendop
De twee belangrijkste termen zijn ‘objectives’ en ‘key results’. Die passen bij hun functie. Het objective (einddoel) is de richting: ‘We willen de markt voor elektrische bakfietsen domineren.’ Dat geeft aan waar we naartoe willen.
Een voorbeeld van een key result (kernresultaat) voor dit kwartaal is: ‘Sleep tien nieuwe dealers binnen voor de Cargo500.’ Dat is een mijlpaal. Een objective en een key result zijn dus niet hetzelfde.
Een key result moet meetbaar zijn. Aan het eind moet je, zonder twijfel, kunnen constateren: heb ik het key result gehaald of niet? Ja of nee. Of we de markt voor elektrische bakfietsen gaan domineren, zal de toekomst uitwijzen. Maar volgend kwartaal zullen we weten of tien nieuwe dealers onze Cargo500 gaan verkopen of niet.
Over John Doerr
John Doerr begon zijn loopbaan als engineer bij Intel, onder Andy Grove, de bedenker van de OKR-methode. In 1980 trad hij in dienst bij durfinvesteerder Kleiner Perkins Caufield & Byers. Hij heeft sindsdien in talloze bedrijven geïnvesteerd – waaronder Google, Zynga, Sun, Amazon en Twitter – en die bedrijven mede zo succesvol gemaakt door OKR te implementeren.