‘Strategie is een vaardigheid’

Waarom heeft strategie een shortcut nodig?

Laat me beginnen met een cijfer waar elke organisatie wakker van zou moeten liggen: veertig tot zestig procent van de strategieën haalt de finishlijn niet. Ik vergelijk het soms met ons nationale voetbalelftal. België heeft heel lang op nummer 1 van de wereldranglijst gestaan, maar nog nooit een belangrijk toernooi gewonnen. De potentie is er wel, maar komt simpelweg niet uit de verf.

De reden is dat in het traject van de implementatie vaak heel veel dingen mislopen, waardoor de strategie een doolhof wordt waar je als bedrijf al snel de weg in kwijtraakt. Daarnaast is strategie een verantwoordelijkheid die in veel carrières pas in een laat stadium aan de orde komt, zodat bestuurders relatief weinig tijd hebben om zich erin te kunnen bekwamen. Het idee van een shortcut is om managers een op de wetenschap gebaseerd pad te tonen, waarmee ze op een directere manier naar het eindpunt kunnen gaan en bij de happy few te horen die wél het maximale uit hun strategie halen.

Vooropgesteld dat de strategie zelf goed is.

Daarom is de eerste stap in de shortcut om de bestaande strategie aan een paar korte checks te onderwerpen. In de kern is een strategie niets anders dan een keuze: wie wil je de komende vijf jaar blij maken, en hoe ga je dat op een slimme manier doen? Je wil je bedrijf bij wijze van spreken naar de Olympische Spelen brengen, het liefst in een discipline waar weinig mensen zich mee bezighouden, maar die wel veel toeschouwers trekt.

In België is er bijvoorbeeld een nieuwe sport ontstaan: mobieltjes gooien. Dat is ooit begonnen als een grap, maar bleek zo leuk dat er nu jaarlijks een wereldkampioenschap voor wordt georganiseerd. Om je zinnen te zetten op een grand slam-overwinning op Wimbledon, of een gele trui in de Tour de France, is misschien niet realistisch. Maar als je je toelegt op een tak van sport als telefoonwerpen, dan kun je daar waarschijnlijk nog best ver in geraken. Daarbij is het ook van belang om te bepalen wie je níet gaat bedienen, en welke diensten je uitsluit, omdat die je uiteindelijk afleiden van de kern. Om Harvard-expert Michael Porter te citeren: het belangrijkste woord in het vormen van een strategie is ‘nee’.

Welke valkuilen zijn er zoal bij de implementatie van de strategie?

Het gaat vooral mis in de communicatie, omdat mensen het concept verkeerd begrijpen. Als ik de gemiddelde persoon vraag hoe je binnen een bedrijf effectief kunt communiceren, dan is het antwoord vaak: herhalen. Maar als ik voor een Engelstalig publiek mijn praatje in het Frans houd, kan ik herhalen wat ik wil, maar ben ik waarschijnlijk wel de zaal kwijt.

Dus als het gaat om de implementatie van de strategie is het belangrijkste woord ‘context’. Je moet de grote beslissing die je hebt genomen zien te vertalen in wat het voor je mensen betekent, morgen. De fout die daarbij vaak gemaakt wordt, is dat organisaties zich richten op energie, in plaats van richting. Zo denken managers die weerstand ondervinden al snel dat ze hun team blij moeten maken door ze te vertellen wat er bij de strategie te winnen is. Maar een bedrijf is een kudde, en als kuddedieren is de vraag die werknemers het meest bezighoudt: waar moet ik naartoe, en wat kan ik doen om het team te laten winnen?

Hoe kun je als manager die vraag beantwoorden?

Daarvoor heb ik het H3-model ontwikkeld, waarbij de leiding zich richt op zowel het hoofd, het hart als de handen van hun medewerkers. Appelleren aan het hart is daarbij de eerste stap. Mensen die ergens van overtuigd zijn, hebben vaak de neiging om anderen op basis van rationele argumenten voor zich te winnen.

Die zijn op zich uiteraard niet onbelangrijk, maar omdat we per dag evenveel informatie te verwerken krijgen als onze middeleeuwse voorouders in een heel jaar, is de standaardinstelling van ons brein ‘nee’. De huidige mens raakt sneller overtuigd via zijn emoties, en dat doe je door middel van een goed verhaal dat niet alleen enthousiasme oproept, maar ook richting geeft.

Degenen die zo’n vertaalslag het best kunnen verwoorden, zijn de directeur en het managementteam. Maar helaas wordt het schrijven van een verhaal vaak nog gedelegeerd aan een extern bureau, dat zich vervolgens verliest in wollige en saaie video’s, of erger nog, PowerPoint-presentaties.

Welke rol spelen de handen in het strategische proces?

De handen hebben betrekking op wat jij als medewerker kunt bijdragen aan het team om het verschil te maken. Managers denken vaak dat strategie-implementatie een kwestie is van het ten uitvoer brengen van een actieplan, maar in de kern gaat het om het nemen van beslissingen. Daarbij is het van belang om duidelijk te maken welke rol je mensen in een organisatie vervullen, zodat ze begrijpen wat precies in hun invloedssfeer ligt.

Ook hier kunnen we een voorbeeld nemen aan het voetbal. Een wedstrijd is in feite niet meer dan een verzameling patronen, die het team door een coach krijgt aangeleerd. Uiteindelijk wil je een groep intelligente spelers, die aan de hand van bestaande patronen aanliggende patronen kunnen herkennen, zodat ze op basis van hun positie vervolgens snel kunnen schakelen.

Met welke H in het H3-model hebben managers nog de meeste moeite?

In mijn ervaring met de handen. Wat managers nog te weinig beseffen, is dat strategie een vaardigheid is, en daarom ook als zodanig ontwikkeld moet worden. Zelfs een medewerker die geen mensen onder zich heeft, moet nadenken over wat de strategie precies betekent voor de rol die hij of zij vervult.

Managers proberen dat proces vaak te faciliteren door middel van een roadshow, maar missen daardoor de context waarbinnen hun werknemers opereren. Het is slimmer om in kleine groepjes te kijken hoe de strategie de dagelijkse werkzaamheden beïnvloedt. Om de vergelijking met voetbal nog één keer te maken: al vanaf de jeugdteams worden spelers gedrild in hun rol, zodat ze te allen tijde onmiddellijk de vertaalslag kunnen maken.