Al 12 jaar kiezen jullie voor eigen medewerkers wanneer een managerpositie openstaat, geen externen. Een nieuwe, frisse blik op zaken kan een bedrijf ook vooruithelpen. Gaat door deze aanpak niet talent van buiten verloren?
Ik beschouw Easi als een waardengedreven onderneming met een cultuur die we nog sterker willen maken. De mensen die hier werken zijn in lijn met onze waarden, elementen waarop moeilijk te rekruteren valt. Ook al werk je met assessments en heb je vier of vijf gesprekken met iemand, pas onder druk leer je iemand pas echt kennen. Die uitdagende periodes ervaar je vaak met iemand die er vier of vijf jaar werkt. Dan is het ook een mooie vorm van erkenning om hem of haar een managerpositie aan te bieden om verder te groeien. Als je het kritisch bekijkt, zou je misschien als bedrijf sneller en harder groeien als je een externe salesmanager bij de concurrent vandaan haalt. Maar welke boodschap geven we dan hier intern af? Dat we niet voldoende talent hebben en dat we genoodzaakt zijn om talent van buiten te halen. We blijven door deze methode onze visie versterken. Daarbij komt dat we een externe blik op zaken op andere manieren binnenkrijgen: voor strategische vergaderingen nodigen we mensen van buitenaf uit en via acquisities komt er ook talent binnen dat zorgt voor een frisse wind vanuit andere achtergronden.
In het boek noemt u vijf basisbehoeften die we thuis én op ons werk hebben: erkenning, transparantie, vrijheid & vertrouwen, missie en liefde. Subjectieve begrippen die iedereen op een andere manier interpreteert. Hoe maakt u die meetbaar?
Die theoretische begrippen klinken misschien een beetje wollig, maar we willen ze echt concreet maken door middel van een proces. We drukken die behoeftes niet uit in KPI’s, maar houden er wel consequent rekening mee door ze te ondersteunen met concrete acties. In het geval van erkenning hebben we op managementniveau de afspraak dat als iemand iets uitzonderlijks doet, we dat onderling delen en benoemen. Om transparantie te waarborgen, staan alle verwachtingen per functieniveau gedetailleerd neergeschreven. In het geval van vrijheid en vertrouwen, zullen we systematisch snel verantwoordelijkheden toekennen.
Een ander voorbeeld is het geven van drie complimenten per dag. Ik krijg dan een compliment omdat ik iets goed heb gedaan, maar ook omdat het ‘moet’. Kan dit niet geforceerd aanvoelen voor de gever en ontvanger?
Ja, dat zou mogelijk een risico kunnen zijn. Maar die ervaring hebben we in de praktijk niet. Twee weken geleden heb ik nog iemand bij me geroepen die een presentatie had gegeven aan een veeleisende klant. Zelfs de meest kritische persoon van klantzijde was positief en gaf ook een compliment. Op dat moment is het logisch dat ik zeg dat ik heel tevreden ben over diegene. Dat zou onnatuurlijk opgevat kunnen worden, maar juist omdat het betrekking heeft op díe presentatie voor díe ene klant met díe positieve impact, is dat een oprechte aanleiding voor een compliment. Concreet iets benoemen zorgt ervoor dat werknemers denken ‘hé, wat ik doe wordt opgemerkt’. Die positieve energie weegt ruimschoots op tegen het risico dat het in sommige gevallen als geforceerd wordt opgevat. En ter nuancering, we vinden erkenning geven belangrijk, maar dat betekent absoluut niet dat we geen feedback geven of het niet hebben over zaken die beter kunnen. Juist omdat we vaak erkenning geven, biedt dat ook ruimte om werknemers op bepaalde punten te wijzen, ook als het minder leuk nieuws is. Een evenwicht hierin vinden is belangrijk.
Aandeelhouderschap is volgens jullie de ultieme vorm van erkenning. De minimuminvestering bedraagt 25.000 euro, een aardig hoog bedrag. Waarom niet lager?
Als ik kijk naar de 22 werknemers die recent aandeelhouder zijn geworden, dan zijn dat mensen die in de beginfase van hun carrière zitten. Mensen met jonge kinderen, die net een huis hebben gekocht of dat nog willen doen. Aandeelhouder worden moet een bewuste keuze zijn, die misschien ook in overleg met een partner moet worden gedaan. Er goed over nadenken vind ik een mooie bijkomstigheid. Werknemers gaan er soms ook een lening voor aan, zo’n keuze mag best een beetje pijn doen. Als een ondernemer een zaak start, gaat hij of zij ook door een periode van rouw: sommige uitgaven moet je tijdelijk aan je voorbij laten gaan, zoals verre reizen of een nieuwe auto.
Als je aandeelhouder wil worden, moet je ook een minimumscore behalen op jullie waarden. Is aandeelhouder worden dan niet een verkapte bonus?
Samen met dat minimumbedrag, hebben we deze voorwaarde vooral om onze aandeelhouders nog meer ambassadeurs te laten zijn van onze modellen. Het verschil met veel bonusmodellen is dat wij kijken naar de impact van een persoon op een bepaald gebied, niet hoe rendabel iemand is. De waarden van ons bedrijf onderschrijven, trouw zijn daaraan en onze cultuur ademen, dat zijn de redenen achter die voorwaarden. Zo weten we ook dat we iemand met de juiste instelling aan boord hebben. Wat we namelijk niet willen, is iemand die heel goed is in zijn werk, maar op een onrespectvolle manier met zijn of haar collega’s omgaat. Als zo’n persoon een aandeelhouder is van ons bedrijf, verliezen we onze geloofwaardigheid.
Voor het model van aandeelhouderschap is transparantie en een open communicatievorm nodig. Waarom hebben veel bedrijven hier volgens u moeite mee?
Veel bedrijven of ondernemers onderschatten hun werknemers en denken dat ze niet met bepaalde informatie kunnen omgaan. Een voorbeeld: we hebben lang gezocht naar een nieuw kantoor voor onze activiteiten in Leuven, maar er was weinig plek. Dan zou je denken, mensen gaan dat merken en worden misschien onrustig, en dat heeft impact op het bedrijf. Wij zijn daar altijd transparant over geweest. Ook al was een optie niet in kannen en kruiken, we deelden het alsnog. De keerzijde is dat je iets deelt met de informatie die je vandaag hebt, maar de situatie kan binnen een maand veranderen. Vergelijk het met hoe we vaak communiceren met onze kinderen: we verzwijgen veel informatie, omdat we denken dat ze niet met informatie kunnen omgaan. Ik denk dat mensen, van welke leeftijd dan ook, best goed nuances kunnen maken. Het hebben van informatie is ook een bepaalde vorm van macht die we liever niet delen. Ik vind het juist krachtig om onze problemen te delen. Zo is het ook niet alleen mijn probleem meer, maar een probleem van ons allemaal. Op die manier kunnen ook meer mensen hun verantwoordelijkheid nemen.
Welk advies zou u willen meegeven aan bedrijven die ook het model van aandeelhouderschap willen doorvoeren?
Denk na over wie je bent en wie je wilt zijn als bedrijf. Vertaal dat naar een aantal kernwaarden, maak die heel concreet en beschrijf ze tot in detail. Dat is een eerste stap voor het bereiken van de juiste cultuur waarin aandeelhouderschap goed gedijt. Besluit vervolgens welke mensen je wilt meenemen in het aandeelhouderschap. En stel jezelf als ondernemer de vraag: ben ik tevreden met een klein stuk van een grote taart, of wil ik de grote taart volledig voor mezelf? Het is een voorwaarde dat je ervan overtuigd bent dat je met het model iets kan bereiken. Als ik met mensen over ons participatiemodel praat, dan zien ze vooral moeilijkheden en juridische uitdagingen. Wij zijn er simpelweg mee begonnen en elk jaar voegen we zaken toe om het beter te maken. Wacht dus niet totdat je een antwoord hebt op alles. Als je de belangrijkste zaken op een rijtje hebt, dan evolueert de rest met de tijd.
Over Fidessa van Rietschoten
Fidessa van Rietschoten is freelance journalist en tekstschrijver. Na haar studies kunstgeschiedenis en erfgoedstudies, liep zij stage bij Het Parool en Residence. Momenteel schrijft zij voor o.a. FD Persoonlijk, Quote en Harper’s Bazaar over kunst en interieur, de werkplek, tijdgeest/generaties en bijzondere ondernemersverhalen.
