Sun Tzu voor managers

Schwanfelder geeft al snel een toelichting op de opdracht. Hij presenteert zijn dertien wetten voor strategie als een holistisch concept. Het één kan niet zonder het ander. De wetten zijn gebaseerd op de krijgskunsten van de Chinese veldheer Sun Tzu, 5 eeuwen voor onze jaartelling begon. De aanbevelingen worden stap voor stap uitgelegd in 233 pagina's boordevol tekst. Een schat aan informatie. Bij elke tip staat een gekunstelde illustratie van de NV Fietsenfabriek. Zeker de lezer die wat gevorderd is in het boek zal de theorie ook zonder deze storende intermezzo's begrijpen. Leuker, interessanter en daarom meer op zijn plaats zijn de citaten achter elk hoofdstuk. Een bonte mengelmoes van historische en hedendaagse denkers en vooral werkers. Het praktische gehalte (stop met praten, nu doen!) staat voorop en dat spreekt me bijzonder aan.

Allerlei onderwerpen komen aan de orde. Marktsegmentering, time management, situationeel leiderschap, visieontwikkeling, benchmarking, change management, you name it. Bekend uit onze praktijk,maar ze speelden 2500 jaar geleden ook op de Chinese slagvelden. Voor de onzekeren onder ons heeft Sun Tzu goed nieuws: Fouten maken mag, als het maar geen domme fouten zijn. Een goede fout is bijvoorbeeld onderschatten hoe sterk de tegenstander is. Een domme fout is het toch aanvallen van een tegenstander, terwijl je weet dat die sterker is. Bij onzekerheid kan een gokje dus geen kwaad. Maar hou je hoofd erbij als de zekerheid toeneemt, anders hakt Sun Tzu die eraf. Het afhakken van hoofden gebeurt nu niet meer, maar toch heeft Schwanfelder een achterhaald beeld van de militaire wereld. Hij insinueert dat officieren in het leger volstaan met het hard schreeuwen van bevelen. Creativiteit, eigen verantwoordelijkheid en persoonlijkheid zouden niet bij de militaire denkwijze passen. Hij beseft zelf niet hoe dicht zijn eigen aanbevelingen gerelateerd zijn aan het hedendaagse militair management. Hij noemt zelf drie belangrijke voorwaarden om succesvol te zijn. Elk van die drie voorwaarden komt overeen met wat Defensie het operationeel besluitvormingsproces noemt. 1. Je moet een heldere opdracht hebben voordat je begint. In de Nederlandse Krijgsmacht heet dat het 'oogmerk van de commandant'. Die opdracht bevat zo weinig mogelijk gegevens over hoe de opdracht uitgevoerd moet worden, maar wel alle informatie over wat uitgevoerd moet worden; 2. Je moet binnen de opdracht zelfstandig kunnen handelen. Zoals Schwanfelder zegt: 'De manager moet zijn handelingsopties zelf kunnen bepalen. (…) Hij moet binnen het kader van zijn opdracht vrij kunnen handelen'. Ook weer een herkenbaar concept uit de Nederlandse Krijgsmacht. De Nederlandse Defensiedoctrine noemt dit concept 'opdrachtgerichte commandovoering'; 3. Je moet beschikken over de juiste informatie. Informatie als de kern van een te creëren voorsprong komt in het boek aan de orde in het dertiende gebod. Erg brutaal zijn de adviezen over hoe je aan goede informatie komt. Niet 'goed opletten', maar gewoon...... ' inzet van spionnen'. In de Nederlandse Krijgsmacht wordt het wat neutraler omschreven met het begrip 'situational awareness'. Veel onbewuste overeenkomsten dus tussen oude krijgskunst, moderne krijgskunst en modern management. Als een Defensiemanager bij u aanklopt, dan weet u wat te doen. Of u leest het boek 'Sun Tzu voor managers' en leert van de 13 wetten van strategie…