De organisaties in 'Iedere medewerker strateeg' laten de medewerkers vanaf het allereerste begin participeren in de strategieontwikkeling. Het resultaat is dat de strategie bij de medewerkers vanaf het allereerste moment bekend is en (nog belangrijker) dat ze de strategie herkennen en erkennen. In Nederland zijn er verschillende organisaties die samen met hun medewerkers de strategie van hun organisatie hebben opgesteld.
In 'Iedere medewerker strateeg' van Hans Hubers komen de ervaringen met strategieontwikkeling van medewerkers van TNO, waterbedrijf Vitens, Verslavingszorg Noord Nederland en de ANWB aan de orde. Dat levert interessante leerstof op. Hans Hubers is directeur Strategie en Innovatie bij de ANWB. Het strategieontwikkelingsproces Ambitie 20/20 staat daarom centraal in 'Iedere medewerker strateeg – strategievorming met de hele organisatie'.
In het voorwoord schrijft professor Roobeek, hoogleraar Strategie en Transformatiemanagement aan de Nyenrode Business Universiteit, dat het feit dat 'de' strategie uit het rapport van de consultants vrijwel nooit uitgevoerd wordt, reden voor haar was om strategie op een totaal andere manier op te zetten. Het proces om met elkaar strategie te maken creëert betrokkenheid en dat is de sleutel om snel tot uitvoering te komen. Anemieke Roobeek leverde ook een bijdrage aan het begin dit jaar verschenen boek: Samen slimmer van Maurits Kreijveld. Daarin staat ook het principe centraal: twee weten meer dan één! Een mooie illustratie moet u eens opzoeken op YouTube: Marcus du Sautoy on the wisdom of crowds. Du Sautoy doet een leuk experiment waarin mensen het aantal snoepjes in een pot moeten raden. Geen van de deelnemers raadt het juiste aantal, maar het gemiddelde van alle gissingen klopt precies. Dat is ook de kern van dit boek. Laat zoveel mogelijk medewerkers participeren in het strategieproces. Want hun gezamenlijke ervaring en expertise maakt dat je, naar alle waarschijnlijkheid, de juiste input krijgt.
Het boek geeft een groot aantal tips en lessen hoe je dat moet doen. De besluitvormende rol van het topmanagement springt daarbij het meest in het oog. Door hun actieve deelname en grote betrokkenheid denken medewerkers soms dat meepraten ook meebeslissen is. Het is daarom van groot belang om bij de start van het traject ondubbelzinnig duidelijk te maken dat iedereen wordt uitgenodigd om deel te nemen aan het proces, maar dat de besluiten door het topmanagement genomen worden. Kun je medewerkers iedere vraag voorleggen? In de praktijk van de vier bedrijven die dit boek beschrijft, blijkt het topmanagement daar verschillend over te denken. Zo ziet de Raad van Bestuur van VNN geen enkele belemmering, terwijl de hoofddirecteur van de ANWB vindt dat medewerkers die meepraten over reorganisaties te vergelijken zijn met kalkoenen die het kerstdiner mogen bepalen. Medewerkers blijken doorgaans zelf ook te twijfelen aan het nut om over reorganisaties of het afstoten van bedrijfsactiviteiten mee te praten.
Hubers geeft in hoofdstuk 5 aandacht aan het organiseren van de participatie. Als belangrijkste aspect noemt hij dat het gekozen proces moet aansluiten bij de (gewenste) cultuur van de organisatie en bij de strategische vragen die uitgewerkt moeten worden. 'Zit ik hier nu in discussie met mijn hiërarchische baas of werken we gezamenlijk aan het beste resultaat?'. Rolonduidelijkheid is één van de valkuilen waar een heel hoofdstuk aan is gewijd. Uit de vier beschreven processen komen zeven succesfactoren naar voren: 1) stel de juiste vraag 2) manage de verwachtingen 3) hanteer de waarden 4) zorg voor een open houding 5) het topmanagement heeft de sleutelrol 6) geef medewerkers de ruimte en 7) blijf volhouden. Volgens Hans Hubers zijn de kenmerken van dienend leiderschap het meest passend voor een participatief strategieontwikkelingsproces. Maar in de casus van de ANWB beschrijft hij ook dat het geen oplossing voor alle kwalen is. En dat maakt het boek zo boeiend. Want toverformules horen in sprookjesboeken en niet in managementliteratuur.
