De strateeg

Talloze MBA's en strategieconsultants stonden, gewapend met kaders, technieken en gegevens, te trappelen om managers te helpen hun branche te analyseren of hun onderneming te positioneren voor strategisch voordeel. Daarmee is de strategie uit de top van organisaties gehaald en tot een specialistische functie gedegradeerd. Met 'De strateeg' wil Cynthia Montgomery ons, maar vooral u, als leider van een organisatie uitrusten voor en inspireren tot een positie als strateeg, als leider en roerganger die van grote invloed kan zijn op het lot van uw bedrijf. Strategieën zijn nooit onwrikbaar in steen gehouwen. Strategie is geen einddoel of oplossing. Het is geen probleem dat eens en voor altijd uit de weg moet worden geruimd. Strategie vereist onafgebroken en geen periodiek leiderschap. Ze eist een strateeg, zegt Montgomery Aan de hand van een groot aantal succesvolle ondernemingen, zoals Masco Corporation, IKEA, Apple, Gucci wordt vooral het hebben van een goede strategie uit de doeken gedaan. Ach jee, dacht ik, toen ik voor de zoveelste keer Steve Jobs voorbij zag komen en Ingvar Kamprad van IKEA en zelfs Jack Welch. Die verhalen ken ik zo langzamerhand wel. De laatste tijd is er juist een trend in de managementliteratuur te bespeuren van een ander soort leiderschap: écht, authentiek, diep, dienend, een type vijf leider. Maar gelukkig, Cynthia Montgomery trapt in dit boek niet in valkuilen van heroïsch leiderschap. Geen toverformules, geen bewieroking. Juist het vallen en opstaan, laat ze aan de hand van heldere voorbeelden duidelijk zien en daarmee de noodzaak om iedere dag met strategie bezig te zijn. Zo is er, volgens de schrijfster, eigenlijk maar één manier om effectief te beginnen: schrijf het op. Schrijven dwingt u tot een discipline die u door praten nooit zult bereiken: het verleent structuur aan uw denken. Het dwingt u in weloverwogen bewoordingen te formuleren waarom uw bedrijf bestaat en hoe elk onderdeel ervan een bijdrage aan de onderneming levert. En bedenk: een winnende strategie komt niet op een achternamiddag uit uw toetsenbord rollen of doemt kant-en-klaar op na een brainstormsessie met uw team. De meeste leiders krijgen er pas na verloop van tijd goed zicht op, naarmate ze elke stap van het proces van hun bedrijf en werk analyseren en erover reflecteren. Slechts weinig bedrijven zijn expliciet over de toekomst: in welke markten ze zullen opereren, hoe groot en hoe snel ze kunnen groeien, hoe ze zullen differentiëren. Door vaagheid tasten werknemers volledig in het duister en zijn niet in staat om accuraat op de toekomstige behoeften van het bedrijf te anticiperen of hun werk goed te doen. In plaats daarvan moeten ze in een kristallen bol kijken in een poging de strategie te raden aan de hand van de acties van het management. 'Een helder geformuleerde strategie stuurt het bedrijf: ze geeft een kompas voor de koers die u wilt varen. Ze maakt u een betere communicator, omdat ze u woorden geeft om te vertellen wat u doet en waarom', aldus Cynthia Montgomery. Een goede strategie geeft antwoord op de volgende fundamentele vragen: Wie dienen wij? Met wat voor soort producten of diensten doen we dat? Wat doen wij anders of beter? Wat stelt ons in staat dat te doen? En een strategieverklaring heeft de volgende eigenschappen: Ze is redelijk kort. Ze is specifiek. Ze geeft een zodanige uiteenzetting van wat de organisatie doet en waarom ze van belang is dat iedereen deze kan samenvatten zonder haar letterlijk te citeren. Ze vermijdt jargon als 'beste in zijn soort', 'beste in zijn klasse 'of vage woorden als 'superieur', 'expert' of 'enthousiast'. Ze is bevestigend, maar niet hoogdravend of gewichtig. Mensen zien gemakkelijk dat u het bent. Als u ontevreden bent over uw strategie of uw verklaring, mag u niet opgeven. Het schrijven van een slechte strategie is dikwijls het noodzakelijke voorspel voor het schrijven van een goede. De auteur geeft, door het boek heen, een mooie metafoor voor het proces van strategievorming. Nadat de held Theseus op Kreta Minotaurus had verslagen, zeilde hij op een wrak schip terug naar Athene. Elke plank die verging werd vervangen door een nieuwere en sterkere plank, totdat elke plank van het schip was vervangen. Was het nog steeds hetzelfde schip? En als dat niet zo was, op welk moment, bij welke plank, had het schip dan een andere identiteit gekregen? Het is een paradox die Plutarchus 'de logische vraag van dingen die groeien' noemde. Apple bracht in 2007 de iPhone op de markt en bracht daarmee een revolutie te weeg. In dat jaar schrapte Apple de term 'Computer' uit zijn bedrijfsnaam en gaat sindsdien verder als Apple Inc. Deze organische kijk op strategie erkent dat alles wat een strategisch voordeel vormt uiteindelijk zal veranderen. Wat duurzaam is, schrijft Montgomery, is niet een specifiek doel, een specifieke waarde of een specifieke strategie, maar de blijvende noodzaak om waarde toe te voegen, altijd! De blijvende noodzaak om een bedrijf te leiden, te ontwikkelen, zodat het ertoe doet! U proeft het; een inspirerend boek. Op een prettige Harvard-manier geschreven, rijk aan voorbeelden en ervaringen.