Verwaarloosde organisaties

Organisaties waar het langdurig ontbreekt aan sturing en begeleiding van de organisatieontwikkeling. Waar de verbinding tussen leiding en medewerkers verbroken is. Waar schadelijke interactiepatronen de dienst uitmaken. Dit zijn kenmerken van verwaarloosde organisaties, een fenomeen dat vaker voorkomt dan velen willen erkennen.

Het concept van de verwaarloosde organisatie helpt verklaren waarom in sommige organisaties veranderingstrajecten steeds opnieuw mislukken, waarom medewerkers zich terugtrekken en waarom leidinggevenden machteloos lijken te staan. Het gaat niet om incidenten, maar om structurele patronen die zich over jaren hebben ontwikkeld.

De verwaarlozende driehoek

Verwaarlozing is geen probleem van alleen 'de leiding' of 'de medewerkers'. Het gaat om de interactie tussen drie elementen die elkaar versterken: destructieve organisatieontwikkeling, destructief leiderschap en destructief medewerkerschap. Kampen noemt dit de verwaarlozende driehoek.

Bij destructieve organisatieontwikkeling ontstaat zelfgecreëerde instabiliteit door eindeloze reorganisaties en managementhypes die weinig tot geen effect sorteren. Het creëert een gevoel van bedreiging en negatieve waarden. Leidinggevenden gaan niet in op behoeften van medewerkers, stellen geen grenzen en verzuimen eisen te stellen aan prestaties. Medewerkers ontwikkelen overlevingsstrategieën, trekken zich terug of vertonen grenzeloos gedrag.

Herkenning en diagnose

Verwaarlozing is lastig te herkennen, juist omdat er vooral iets niet gebeurt. Er is geen aandacht, geen structuur, geen respons op wat medewerkers doen of zeggen. Managers zijn niet beschikbaar wanneer medewerkers hen nodig hebben. Het leidt eerst tot boosheid, dan tot berusting en uiteindelijk tot de houding: 'Zoek het maar zelf uit, het maakt toch niet uit wat je doet.'

Een organisatie is verwaarloosd wanneer positieve wederkerigheid heeft plaatsgemaakt voor negatieve wederkerigheid. Destructief leiderschap roept destructief medewerkerschap op, en omgekeerd roept schadelijk gedrag weer bestraffend leiderschap op. Deze negatieve spiraal is vergelijkbaar met wat we in de orthopedagogiek kennen als de negatieve wisselwerking tussen ouder en kind.

Interveniëren in verwaarloosde organisaties

Herstel van verwaarlozing vraagt een andere aanpak dan gangbare verandertrajecten. Inspirerende toekomstvisies en standaard managementoplossingen werken niet. Sterker nog, ze kunnen de situatie verergeren. Het begint met het terugbrengen van structuur en het normaliseren van het dagelijks organisatieleven.

Interventies moeten aangrijpen op alle drie de punten van de verwaarlozende driehoek. Leidinggevenden moeten hun rol weer oppakken en grenzen stellen. Er moet duidelijkheid komen over taken en verantwoordelijkheden. Schadelijke gedragspatronen moeten worden doorbroken. En vooral: iedereen moet weer 'normaal' gaan doen.

Methodisch werken aan herstel

Herstel duurt ongeveer even lang als de verwaarlozing heeft kunnen bestaan. Het is geen kwestie van maanden, maar van jaren. Het vraagt geduld, volharding en vooral: aansluiten bij de ontwikkelingsfase waarin de organisatie zich bevindt. Je kunt geen stappen overslaan.

De aanpak is erop gericht eerst achterstanden in te lopen voordat je aan verdere ontwikkeling toekomt. Dit betekent dat de oorspronkelijke opdracht - bijvoorbeeld het innoveren van dienstverlening - vaak moet wachten tot de basis op orde is. Zonder die basis zijn grootse plannen gedoemd te mislukken.

De rol van leiderschap

In verwaarloosde organisaties is vaak sprake van 'laissez-faire leiderschap': leidinggevenden houden zich bij noodsituaties afzijdig, vermijden beslissingen, vinden alles goed wat medewerkers doen en bekommeren zich niet om resultaten. Dit type leiderschap komt meestal voort uit onvermogen, niet uit slechte bedoelingen.

Het spiegelbeeld hierrvan is responsief of gezaghebbend leiderschap: leidinggevenden die beschikbaar zijn, structuur bieden, grenzen stellen, mensen aanspreken op gedrag en consequent handelen. Dit is tweedimensionaal leiderschap waarbij aandacht hebben én structuur bieden samengaan.

Verwaarlozing voorkomen

Bestuurders en leidinggevenden spelen een cruciale rol in het voorkomen van verwaarlozing. Dat begint met het onderkennen dat verwaarlozing een reëel risico is, vooral in tijden van fusies, reorganisaties en grote externe druk. Wanneer het bestuur jaren achtereen in beslag wordt genomen door groeiplannen, aandeelhouders of inspecties, kan de aandacht voor mensen in de eigen organisatie ontbreken.

Ook de organisatiestructuur speelt een belangrijke rol. Wanneer te veel medewerkers aan één leidinggevende rapporteren, of wanneer leidinggevenden geen personele bevoegdheden hebben, ontstaat 'gemankeerd leiderschap'. Dit is een onvermogen dat niet aan de persoon ligt, maar aan de inrichting van de organisatie.

Bredere toepassing

Hoewel het concept oorspronkelijk vooral werd toegepast bij overheids- en non-profitorganisaties, blijkt verwaarlozing in alle typen organisaties voor te komen. Ook in het bedrijfsleven, bij financiële instellingen, in de ICT-sector en in de industrie zijn voorbeelden te vinden van emotionele verwaarlozing.

De theorie heeft inmiddels ook internationaal erkenning gekregen. In 2015 verscheen een Engelse editie waarin het concept wordt beschreven als 'emotional abuse and neglect in the workplace'. Adviseurs uit verschillende landen herkennen de problematiek en passen de aanpak toe in hun eigen context.

De weg vooruit

De theorie van de verwaarloosde organisatie biedt taal en handelingsrepertoire voor vraagstukken die al lang bestaan maar moeilijk te benoemen waren. Het helpt organisaties te begrijpen waarom veranderingstrajecten steeds opnieuw vastlopen en wat er werkelijk nodig is om de organisatieontwikkeling weer op gang te krijgen.

Belangrijk is het besef dat er geen snelle oplossingen zijn. Verwaarlozing herstellen vraagt tijd, geduld en vooral de bereidheid om de werkelijkheid onder ogen te zien. Het vraagt leidinggevenden die durven te begrenzen, medewerkers die hun verantwoordelijkheid nemen, en een organisatie die ruimte maakt voor herstel.

Door verwaarlozing te erkennen en methodisch aan te pakken, kunnen organisaties weer terug naar de basis: een omgeving waarin mensen zich gezien voelen, waar structuur en aandacht samengaan, en waar de verbinding tussen leiding en medewerkers hersteld is. Pas dan is verdere ontwikkeling mogelijk.