vraag & antwoord
De Voorzitter van RvC en RvT: Meester van het Evenwicht
Wie wordt er aangesproken als het misgaat? Wie staat er centraal wanneer stakeholders vragen stellen? En wie moet ervoor zorgen dat een raad vol eigenwijze professionals daadwerkelijk functioneert als team? De voorzitter van de raad van commissarissen (RvC) of raad van toezicht (RvT) – dat unieke wezen dat tegelijkertijd primus inter pares en natuurlijk leider moet zijn.
Het voorzitterschap is geen erebaan meer. Het is een soort schaap met vijf poten en sluitstuk van het corporate governance-bouwwerk. Het is niet eenvoudig om een voorzitter van een raad van commissarissen te zijn. In een tijd waarin de maatschappelijke verwachtingen van toezicht exponentieel stijgen, staat de voorzitter voor de uitdaging om het onmogelijke mogelijk te maken: leiden zonder te besturen, kritisch zijn zonder afstand te scheppen, en richting geven zonder verantwoordelijkheden over te nemen.
Spotlight: Steven Schuit
Boek bekijken
De Pro-actieve Voorzitter: Katalysator van Meerwaarde
Vergeet het beeld van de rustige ceremoniemeester die netjes vergaderingen afwerkt. De president-commissaris draagt zorg voor het goed functioneren van de raad van commissarissen en zijn commissies. Daarnaast is de voorzitter het voornaamste aanspreekpunt voor het bestuur over het functioneren van bestuurders en commissarissen. De moderne voorzitter is een pro-actieve kracht die het verschil maakt tussen een raad die reageert en een raad die anticipeert.
Maar wat betekent 'pro-actief' nu werkelijk? Het gaat verder dan vroeg ingrijpen. Het gaat om het creëren van omstandigheden waarin goede governance vanzelfsprekend wordt. De voorzitter die begrijpt dat de president-commissaris het boegbeeld van het toezicht is en zal krachtig genoeg moeten zijn om toezicht te houden op het bestuur. De president-commissaris moet de strijd durven én kunnen aangaan met bijvoorbeeld de CEO van een onderneming. Dit vraagt meer dan alleen moed – het vraagt strategisch inzicht.
Boek bekijken
Het Spanningsveld: Leider zijn zonder te Besturen
De voorzitter bevindt zich constant in een fascinerend spanningsveld. De voorzitter heeft binnen de RvT/RvC een bijzondere positie. Van hem/haar worden veel verschillende rollen verwacht. De voorzitter is de leider van het team van toezicht. Tegelijkertijd mag hij of zij nooit de bestuurlijke verantwoordelijkheid overnemen.
Dit vertaalt zich in dagelijkse dilemma's: Wanneer is directief ingrijpen nodig en wanneer juist niet? Hoe ver ga je in het voorbereiden van beslissingen voordat je de raad voor het blok zet? Daarbij moet de voorzitter een evenwicht vinden tussen ruimte geven voor de dialoog zonder te overheersen en het inbrengen van de eigen visie. Vanwege het voorwerk wat de voorzitter met de RvB heeft gedaan, moet hij/zij ook zorgen dat iedereen hetzelfde informatieniveau heeft en geen partij trekken voor de RvB.
Een ervaren voorzitter leerde me ooit: 'Je bent succesvol als voorzitter wanneer anderen denken dat zij de beste ideeën hebben bedacht.' Dat is de kunst van onzichtbare sturing – richting geven zonder de indruk te wekken dat je alles bepaalt.
Boek bekijken
De Relatie met de CEO: Dans op het Slappe Koord
De noodzakelijke (vertrouwens)relatie met de CEO stelt hoge eisen aan de voorzitter van de raad van commissarissen. Een goed begrip tussen de president-commissaris en de CEO is broodnodig. Maar hier schuilt een paradox: hoe dichter je bij elkaar staat, hoe moeilijker het wordt om kritische afstand te bewaren.
De voorzitter moet de CEO te sterken in zijn of haar rol als eindverantwoordelijke bestuurder van de onderneming. Maar een flinke portie dualiteit mag ook niet ontbreken. De president-commissaris blijft tenslotte de kritische toezichthouder, inclusief de noodzakelijke afstand en kritische houding die de raad van commissarissen moet kunnen innemen.
Dit betekent concreet: wees de vertrouwenspersoon die scherpe vragen stelt. Investeer in begrip voor de complexiteit van het besturen, maar laat je nooit verleiden tot medeplichtigheid. Bouw een sterke en productieve werkrelatie op met de CEO. Zorg er tegelijkertijd voor genoeg ruimte tussen jullie, zodat je kunt beoordelen of de topman of –vrouw nog de juiste persoon is voor de taak.
Boek bekijken
Vergaderkunst: Meer dan Ceremoniemeester
Een vergadering leiden lijkt eenvoudig – tot je het écht moet doen met een groep ervaren professionals die allemaal hun eigen agenda hebben. Een goede voorzitter weet welke onderwerpen de raad van commissarissen moet bespreken: strategie, governance, risicomanagement, KPI's, HR, enz. Vind een balans tussen toezicht en 'direct-setting', het proces waarin je een richting bepaalt.
De kunst zit niet alleen in wat er besproken wordt, maar vooral in hóe. De beste RvC's hebben een omgeving waarin commissarissen vrij kunnen delen, open kunnen zijn en elkaar respectvol ondervragen. Op die manier zullen bestuurders op proactieve wijze het advies van hun collega's vragen. Dit creëer je niet met alleen een goede agenda – dit vraag om psychologisch inzicht en procesbegeleiding.
Boek bekijken
Teamcaptain van Eigenwijze Professionals
De voorzitter moet zorgen voor een goed samengestelde en goed functionerende raad. Dat vraagt inspanningen rond werving en selectie van toezichthouders, bespreken van het persoonlijk functioneren, evaluaties van de raad, het omgaan met (de schijn van) belangentegenstellingen, conflicten. Je bent teamcaptain van een team dat zichzelf heeft samengesteld en waar niemand eigenlijk een baas heeft.
Dit betekent dat je moet excelleren in het onzichtbare werk: het smeden van een team uit individuen, het creëren van vertrouwen waar hiërarchie ontbreekt, en het faciliteren van moeilijke gesprekken tussen mensen die gewend zijn het voor het zeggen te hebben. Eis dat alle commissarissen voldoende tijd aan hun rol besteden. De collega-commissarissen moeten de organisatie voldoende kennen, zodat zij een bijdrage kunnen leveren aan de vergadering.
Boek bekijken
Crisismanager in Onverwachte Momenten
Op normale dagen is het voorzitterschap al complex genoeg. Maar de voorzitter vervult een cruciale rol in de interne en externe contacten van de RvT/RvC, bij calamiteiten en als de RvB in het geding komt. Dan moet zij/hij ineens een veel actievere rol vervullen en veel meer beschikbaar zijn. De voorzitter moet er dan voor waken om de bestuurlijke verantwoordelijkheid over te nemen.
In crisissituaties wordt de voorzitter plotseling het gezicht van het toezicht. Media bellen, stakeholders willen antwoorden, en intern moet de raad snel en eenduidig reageren. Dit vraagt om competenties die ver beyond het normale repertoire van toezichthouders gaan: crisiscommunicatie, stakeholdermanagement en het vermogen om onder druk leiderschap te tonen zonder de bestuurlijke lijnen te doorbreken.
Boek bekijken
Sectorspecifieke Nuances: One Size Fits None
Een voorzitter in de zorg opereert anders dan een voorzitter in de financiële sector. Een voorzitter van een familiebedrijf heeft andere uitdagingen dan die van een beursgenoteerde onderneming. De governance-context bepaalt in grote mate welke aspecten van het voorzitterschap het zwaarst wegen.
In de semipublieke sector spelen bijvoorbeeld maatschappelijke belangen een andere rol dan in de private sector. Bij familiebedrijven moet de voorzitter navigeren tussen familiedynamiek en zakelijke belangen. In internationale contexten komen culturele verschillen om de hoek kijken. Een excellente voorzitter past zijn of haar stijl aan de specifieke context aan, zonder de kernprincipes van goed toezicht los te laten.
e-book bekijken
Praktische Vaardigheden die het Verschil Maken
Beyond de grote governance-principes zijn er praktische vaardigheden die een goede voorzitter onderscheiden van een gemiddelde. Leid vergaderingen efficiënt. Zorg ervoor dat alle commissarissen worden betrokken en allemaal meer luisteren dan praten. Een goede voorzitter weet ruimte voor discussie te creëren en weet wanneer moeilijke beslissingen moeten worden genomen.
Dit vertaalt zich in concrete vaardigheden: het kunnen lezen van groepsdynamiek, het herkennen van onuitgesproken spanningen, het faciliteren van constructieve conflicten, en het vermogen om complexe informatie toegankelijk te maken voor mensen met verschillende achtergronden. Ook timing is cruciaal – weten wanneer je een discussie moet afronden en wanneer je juist meer ruimte moet geven.
Boek bekijken
Ontwikkeling en Zelfreflectie: De Lerende Voorzitter
Niemand wordt geboren als perfecte voorzitter. Het is een vaardigheid die voortdurend ontwikkeling vraagt. Succesvolle voorzitters zijn continue lerenden die hun eigen functioneren kritisch evalueren en actief feedback zoeken.
Dit betekent concreet: deelnemen aan peers groups, investeren in verdere ontwikkeling van governance-kennis, werken met externe begeleiders bij complexe uitdagingen, en vooral – de moed hebben om jezelf kwetsbaar op te stellen als dat ten goede komt aan het functioneren van de raad.
Boek bekijken
De Voorzitter van de Toekomst
Het voorzitterschap evolueert. ESG-thema's, digitalisering, veranderende stakeholder-verwachtingen, nieuwe governance-codes – de context waarin voorzitters opereren wordt steeds complexer. Tegelijkertijd stijgen de verwachtingen van wat een voorzitter moet kunnen en weten.
De voorzitter van de toekomst zal daarom niet alleen moeten excelleren in de traditionele governance-rollen, maar ook moeten fungeren als:
- Anticipator van maatschappelijke trends die impact hebben op de organisatie
- Facilitator van stakeholder-dialogen die verder gaan dan de klassieke aandeelhouders
- Guardian van langetermijnwaardecreatie in een wereld die vaak korte termijn denkt
- Ambassador van duurzaam en verantwoord ondernemen
Boek bekijken
Conclusie: Het Meesterschap van het Onmogelijke
De rol van de voorzitter in RvC of RvT is uitgegroeid tot een van de meest veeleisende functies in het Nederlandse bedrijfsleven. Het vereist een unieke combinatie van leiderschap zonder hiërarchie, autoriteit zonder macht, en verantwoordelijkheid zonder directe controle.
Je moet de beste commissaris binnen de RvC zijn. Het voorzitterschap vergt het uiterste van je toezichthoudende kwaliteiten. Maar het is meer dan dat. Het vraagt om iemand die de paradoxen van moderne governance kan omarmen en er kracht uit kan putten.
Voor aspirant-voorzitters geldt: investeer in je ontwikkeling, zoek mentoren die je kunnen begeleiden, en realiseer jezelf dat excellent voorzitterschap een vaardigheid is die je leven lang moet ontwikkelen. Voor zittende voorzitters: blijf leren, zoek feedback, en vergeet nooit dat jouw rol het verschil kan maken tussen governance dat een vinkje is en governance dat werkelijk waarde toevoegt.
De vraag is niet of je klaar bent voor het voorzitterschap – de vraag is of je bereid bent om te groeien in een rol die het beste van je vraagt en je organisatie het beste kan bieden.
