Kies de juiste supply chain: snel of goedkoop?

Het is zo vanzelfsprekend: logistiek. Thuis, wanneer een meubelzaak een wandmeubel aflevert en opbouwt. In de supermarkt, waar juist die diepvriesmaaltijd die zo goed smaakt in het schap ligt. Of wanneer de auto een beurt krijgt. Maar iedereen ervaart ook uitverkochte producten, overtollige voorraden en de hele dag wachten op de verwarmingsmonteur. Producten worden steeds meer een dienst. We kopen geen auto, maar mobiliteit, we kopen geen kopieermachine, maar ongestoorde documentstromen. Die verdienstelijking vraagt een nauwkeurige afstemming van vele processen; orderverwerking, installatie, training, facturatie, after sales, enzovoorts. Lastig? Succesvoorbeelden van Dell, Wehkamp, Wal-Mart, Dixons en Zara laten zien dat het kan. Heeft u eigenlijk de juiste supply chain? Logistieke praktijk is weerbarstig In logistieke innovatie is the-sky-the-limit, maar investeringen daarin helaas ook. Er zijn veel nieuwe concepten: virtual warehousing, focused factories, outsourcing van logistiek en productie, ketenintegratie, synchronized production, supply chain planning en APS, supply chain executie software als WMS, TMS, CPFR, scheduling, e-procurement en shared services voor de klantenorderverwerking. En, bij logistieke veranderingen ook nadenken over het minimaliseren van belastingen en invoerrechten. Stilstaan lijkt achteruitgaan. Mooie concepten, maar de praktijk is vaak anders. Het klantcontact, de customer service afdeling, is nog per land en per productdivisie geregeld. Electronica retailer Mediamarkt moet lampen bestellen bij Philips Lighting, video/audio en batterijtjes bij Philips Consumer Electronics en de kleine huishoudelijke apparatuur bij Philips DAP, in Nederland voor de Nederlandse filialen, in Duitsland voor de Duitse filialen. Even zoveel bestellingen, even zoveel facturen en geen kritieke massa voor EDI. Het contact met de klant beperkt zich tot het uitwisselen van orders. Het uitwisselen van informatie over promotieplanning, winkelverkopen en voorraden staat in de kinderschoenen. Zelfs als zouden Mediamarkt en Philips informatie uitwisselen dan stranden die gegevens in een veelheid aan ICT-systemen bij Philips of in een van vele distributie- en productielocaties. Supply chains zijn complex en ondoorzichtig; in de levensmiddelenindustrie, de chemie, de papierindustrie, de retail en bij logistieke dienstverleners. Het resultaat? Ontevreden klanten, ongebalanceerde voorraden, hoge kosten van transport en distributie en traag reageren op marktveranderingen. Snelheid is het sleutelwoord Centraal thema is snelheid. Het verkorten van doorlooptijden, snel introduceren van producten en doorvoeren van innovaties in distributiekanalen. Snelheid is ook nodig om logistieke kosten en werkkapitaal te verminderen. Ervaringen na de fusie bij retailer Laurus laten zien dat dat niet eenvoudig is. Ook zoeken naar duurzame oplossingen; stadsdistributie, reverse logistics en gebruik maken van trein, binnenvaart en shortsea naast wegvervoer. Snelheid kan ook marktkansen scheppen. Cisco, Viking Direct, Dell en Wal-Mart ontlenen hun succes ook aan supply chain management. Logistiek is niet alleen faciliterend, maar helpt nieuwe markten creëren. Logistiek is dan niet beperkt tot binnen de vier muren van de onderneming. Maar, een succesvolle supply chain vergt eerst een perfecte interne logistieke keten met een welgekozen balans tussen de logistieke processen, de planning en besturing, de ICT en de logistieke organisatie. Kies de juiste supply chain Harvard professor Fisher onderzocht succesvolle supply chains. Fisher onderscheidt twee categorieën producten, functionele en innovatieve, die elk een ander soort supply chain vereisen. Functionele producten zijn producten die basisbehoeften bevredigen. Omdat de vraag naar deze producten in de tijd nauwelijks verandert, hebben deze producten een stabiele, voorspelbare vraag en een lange levenscyclus. Echter, de winstmarges zijn laag. Denk aan dagverse melk van Coberco, brood bij Edah, bouwmaterialen en producten in de basischemie en papierindustrie. Innovatieve producten leveren vaak wel hogere marges op. Producenten zoeken daarom ook naar innovatie van functionele producten; de Breaker van Friesche Vlag (nu ook bij McDonald's), de ijsjes van Ben en Jerry's, de continue vernieuwing in het assortiment van Sony en de 20 collecties die moderetailers Zara elk jaar presenteert. De productlevenscyclus is vaak kort, omdat de concurrentie snel imiteert. Ondernemingen moeten steeds nieuwe producten introduceren. De vraag is daarom onvoorspelbaar. Innovatieve producten, met hoge winstmarges en een onzekere vraag, vereisen een andere supply chain dan stabiele, functionele producten met lage marges. Een kosten-efficiente supply chain Functionele producten vragen om een supply chain die is gericht op het leveren van producten tegen de laagste kosten. In productie en distributie streeft men naar het maximaal benutten van capaciteiten en het terugdringen van voorraden om zo kosten te verlagen. Vraagvoorspelling en planning, vaak ver vooruit, zijn nodig. Samenwerking met afnemers, leveranciers en logistieke dienstverleners is gericht op lagere kosten en voorraden. Zo laat een groothandel in bouwmaterialen producten vaak door de leveranciers rechtstreeks op de bouwplaats leveren. Het initiatief van Coca-Cola om flessen voortaan op een klein karretje te zetten, in plaats van op een pallet, betekent direct minder handling bij de retailer. VMI (vendor managed inventories) in de chemie hebben ook als doel het optimaal benutten van transportmiddelen. Een responsieve-marktgerichte supply chain Vraagonzekerheid bij innovatieve producten vraagt om een responsieve, marktgerichte supply chain. Niet de kosten, maar de snelheid waarmee op de wisselende vraag wordt ingespeeld is van belang. Ondernemingen proberen out-of-stock, maar ook onverkoopbare voorraden aan het einde van de productlevenscyclus te voorkomen. Men heeft buffercapaciteiten, plant met een hoge frequentie (soms elk uur opnieuw) en heeft voorraden op weldoordachte punten in de supply chain. De planning wordt ondersteund met geavanceerde supply chain planning software. Deze planning wordt vaak samen met klanten en leveranciers opgesteld. Producten zijn vaak modulair. Productvernieuwing is dan beperkt tot enkele modules en in de laatste distributieschakel kan een product nog klantspecifiek worden opgebouwd. Producten die voorheen in het Verre Oosten werden gemaakt, worden vandaag weer dicht bij de markt gemaakt. Bijvoorbeeld assemblage in (Oost) Europa door HP, Epson en IBM, DVD-productie in kleine oplagen door Docdata in Tilburg en kleding door Zara in Spanje en Portugal. Beide supply chains komen voor binnen een onderneming. Friesche Vlag maakt zowel dagverse melk, functioneel, als Breaker, een innovatief product. Ondernemingen differentiëren dan hun logistiek concept. Zo geven Philips en Unilever hun productiebedrijven een specifieke focus. Focus op bulk, weinig verschillende producten in enorme hoeveelheden, of juist een focus op assortiment, veel verschillende producten in kleine, wisselende hoeveelheden. Bij uitbesteding van distributie wordt een bewuste keuze gemaakt tussen operationele transporteurs of professionele ketenregisseurs. Is de logistiek manager nog nodig? Supply chain management is dus belangrijk. Maar de dagelijkse afstemming komt moeizaam tot stand. Logistieke prestaties worden beïnvloed door beslissingen die medewerkers in meerdere, functionele afdelingen binnen ondernemingen nemen. Afdelingen met eigen doelstellingen. Het nemen van die beslissingen leidt er daarom soms toe dat uiteindelijk de producten niet op tijd bij de klant komen. Er zijn ondernemingen die dan besluiten de logistiek centraal in één logistieke afdeling te organiseren die als verkeerstoren over de goederenstroom waakt. Maar hoe moet dat als de logistiek over de grenzen van ondernemingen heen gaat. Een succesvolle supply chain vergt een perfecte aan elkaar sluitende logistiek van alle partijen. Ook hier spelen organisatorische vragen. Bijvoorbeeld het binnenvaartnetwerk Distrivaart waarin vier bierbrouwers en Coca Cola hun transport hebben gebundeld. Op strategisch niveau: Wie bepaalt de inrichting van het distributienetwerk? Wie bepaalt de verdeling van de operationele kosten? Op tactisch niveau: Wie bepaalt de dienstregeling? Hoe wordt de capaciteit over de partijen verdeeld? Op operationeel niveau: Welke voorraad wijzen we aan welke klant toe? Welke producten worden het eerst gelost en geleverd aan het distributiecentrum van de retailer? Hoeveel voorraad wordt in welk schip aangehouden? Dat zijn veel beslissingen. Een centrale logistiek manager lijkt nodig om een goede besturing en transparantie te bereiken; de ketenregisseur. Dat is in de praktijk een gevoelig punt. Wie heeft de macht in de keten en bepaalt daarmee de tevredenheid van de consument? De logistiek manager moet dan ook anders (leren) werken. In grenzeloze ondernemingen nemen operationele medewerkers de meeste beslissingen zelf, managers coachen hun medewerkers en zorgen er voor dat iedereen dezelfde doelstellingen nastreeft. Om de externe grenzen af te breken richten managers zich op een maximale waarde voor de uiteindelijke klant van de supply chain, zoeken naar samenwerking op basis van vertrouwen en besteden veel tijd met anderen in de supply chain. Mensen bepalen succes of falen Supply chain management heeft de toekomst; een betere klanttevredenheid tegen optimale inspanningen. De supply chain mag nog zo slim zijn bedacht, de ICT geavanceerd, maar de planning en besturing bepalen uiteindelijk de prestaties. Vaak is de eerste gedachte de logistiek centraal te organiseren. Maar die centrale logistiek in de supply chain kent nog meer voetangels dan de centrale logistiek binnen de onderneming al kent. Decentraal organiseren heeft de voorkeur. Daar ligt de slagkracht. De mensen die dagelijks de beslissingen nemen bepalen uiteindelijk het succes of falen van de supply chain. Maar dat vereist wel dat op strategisch en tactisch niveau eerst, gezamenlijk in de supply chain, de logistieke complexiteit en voorspelbaarheid worden verbeterd. Als de operationele, dag-dagelijkse, complexiteit hoog is en de voorspelbaarheid slecht, dan is een centrale logistiek onvermijdelijk, met alle risico's van dien.