Six Sigma, een reis naar excellente prestaties

Prestatieverbetering van de werkprocessen met behulp van een flinke dosis statistiek. Dat is het beeld dat menigeen heeft van Six Sigma. Nooit van Six Sigma gehoord? Ook niet zo vreemd gezien de relatief beperkte aandacht die deze methodiek krijgt in Nederland en dat terwijl menig organisatie in de VS, Six Sigma omarmd heeft om klantgericht te werken aan kostenbesparingen en efficiencyverbeteringen. Wat kunnen we in Nederland met deze methode, wat zijn de ervaringen en hoe kan een routekaart daarbij behulpzaam zijn? Six Sigma of in goed Nederlands Zes Sigma (de aanpak zit vol met Engelse terminologie) is een programma dat zich richt op het elimineren van verspillingen in de dagelijkse werkprocessen. Sigma is misschien beter bekend uit de statistiek waarin sigma als meeteenheid voor de spreiding ten opzichte van het gemiddelde wordt gebruikt, ook wel standaarddeviatie genoemd. Six Sigma is gelijk aan een foutniveau van 3,4 fouten per miljoen mogelijkheden, of een werkproces dat 99,9997% correct verloopt. De impact op de dagelijkse bedrijfsvoering is dan ook groot. Een Six Sigma programma richt zich op het identificeren van specifieke wensen van klanten en selecteert van daaruit projecten met een significant besparingspotentieel. Daarbij ligt de focus op projecten die binnen 4 tot 8 maanden duidelijke resultaten kunnen laten zien. Een Six Sigma programma volgt als belangrijkste route een systematische methodiek, DMAIC genaamd. DMAIC staat voor Define, Measure, Analyse, Improve, Control. Het interessante aan deze methodiek is dat tegen het einde van elke fase de resultaten ervan besproken worden met de sponsoren van het programma, zijnde het topmanagement. In deze zogenaamde 'tollgate reviews' wordt door middel van een dialoog tussen sponsor en projectleden een fase afgesloten en gestart met de volgende fase van het traject. Op deze wijze is het top management nauw betrokken bij een Six Sigma programma. De (hoofd)route is als onderstaand te omschrijven. DMAIC als hoofdroute Kick-off (aftrap). Start van de reis. Hierbij wordt het project opgelijnd door teamleden te identificeren, beschikbare data van klanten te bekijken en potentiële projecten te beoordelen. Define (definiëren). De eerste meters zijn afgelegd. In deze fase wordt de doelstelling en reikwijdte (scope) van het Six Sigma programma en daarmee samenhangende projecten vastgesteld. Doelstellingen worden ambitieus gekozen waarbij gezocht wordt naar echte doorbraken. In deze fase wordt ervoor gewaakt dat alle teamleden op eenzelfde wijze naar de onderliggende processen kijken. Dit door de proces(sen) in teamverband op hoofdlijnen te beschrijven. Het belangrijkste onderdeel van deze fase is echter het identificeren van klanten, hun wensen en deze vertalen in concrete karakteristieken, Critical To Quality (CTQ) genoemd. Deze laatste activiteit lijkt gemakkelijk, echter vraagt om sterke communicatieve vaardigheden aangezien de klant niet altijd precies weet wat hij wil, zelden feedback geeft zonder daar om gevraagd te worden, of soms eenvoudigweg geholpen wil worden in het concretiseren van zijn wensen. Op deze wijze wordt de stem van de klant helder in beeld gebracht zodat de daar aan gerelateerde processen bestudeerd kunnen worden. Measure (meten). Na bespreking in een tollgate (letterlijk tolpoort) wordt de reis voortgezet met de measure fase. In deze fase wordt nagedacht over welke informatie nodig is om tot een goede analyse van de problemen te komen en op welke wijze dit wordt verzameld voordat het analysewerk begint. De in de definitiefase verzamelde klant karakteristieken (CTQ) worden vertaald naar proces karakteristieken waarbij de relatie tussen klant- en proces karakteristieken gekwantificeerd worden. Concreet, indien de klant wensen heeft t.a.v. kwaliteit, prijs en leverbetrouwbaarheid wordt dit één op één vertaald naar defecten, kosten en doorlooptijd. Het opstellen van een meetplan en het valideren van de zuiverheid, precisie en stabiliteit van de procedures en instrumenten waarmee gemeten wordt neemt de meeste tijd in beslag maar zorgt ervoor dat de kwaliteit van de probleemanalyse (volgende fase) substantieel toeneemt. Ook hier geldt het welbekende adagium: een goede analyse is de halve oplossing. Analyse (analyseren). Na een korte stop voor tollgate 2, wordt de reis voortgezet met de analyse fase. Veel bekende instrumenten van kwaliteitsprogramma's komen daarbij om de hoek kijken (visgraat diagram, brainstorm technieken, pareto's, diverse stroomdiagrammen) . Tevens komen grafische technieken uit de statistiek om de hoek kijken (histogram, scatter diagram, box-plots, etc). Kortom, dit is de fase waarin instrumenten en vaardigheden vanuit de training het meest worden toegepast. Door middel van hypothese testen wordt bekeken of verschillen tussen steekproeven te verklaren zijn door willekeurigheid of dat er daadwerkelijk sprake is van verschillen. Het is een periode waarin het projectteam experimenteert en via een mooie combinatie van planning enerzijds en trial en error anderzijds achterhaalt welke invloedsfactoren ervoor zorgen dat een proces de resultaten oplevert die het oplevert. Tegen het einde van deze fase wordt in het gesprek met het management (de sponsor) aangegeven op welke oorzaken of invloedsfactoren het projectteam zich wil richten in de improve fase. Improve (verbeteren). Via tollgate 3 komen we in de improve fase terecht. Dat is een boeiende fase voor de verbeteraar. Het is de fase waarin creativiteit meer dan welke andere vaardigheid ook, om de hoek komt kijken. Creativiteit in het vinden van slimme, originele oplossingen die door middel van data toegelicht en geborgd kunnen worden. Het werken in rollenspellen en simulaties, het toepassen van de Bono associatie technieken en het eenvoudigweg afstand nemen van data levert in deze fase een rijk pallet aan oplossingen op. Projectmanagement instrumenten en andere planningsmethoden worden daarna ingezet om de verbeteringen te implementeren. Voordat de reis wordt voortgezet, is het verstandig om de hoofdroute tijdelijk te verlaten en een aantal zijpaden te bewandelen. Daarin worden mogelijke weerstanden tegen verandering bezocht, besproken en door middel van gerichte acties getracht om meer reizigers aan boord te krijgen. Control (controleren en borgen). Nadat de hoofdroute van DMAIC weer is opgezocht, komen we via tollgate 4 in de control fase. Dit is de fase waarin het borgen van oplossingen centraal staat. Op basis van een controleplan worden diverse methodieken ingericht. Grafische technieken zoals diverse regelkaarten zijn beschikbaar om de procesgang in beeld te brengen. Tevens wordt gekeken op welke wijze bestaande procedures, budgetten en instructies behulpzaam zijn om processen beheersbaar te houden . Aanvullende routes via de Routekaart Werken met een systematisch fasenmodel en statistiek wekt al snel de indruk te werken via een blauwdruk waarin de te bezoeken stappen belangrijker zijn dan de reis. Six Sigma heeft echter ruime mogelijkheden om allerlei nuttige zijpaden te bezoeken. Hiervoor heeft ASI Consulting in 2003 de Six Sigma Map (routekaart) ontwikkeld. Deze routekaart geeft naast de DMAIC route, aanvullende paden aan zoals de teamontwikkeling route waarin wordt aangegeven welke instrumenten en vaardigheden ingezet worden om het project team te laten excelleren. Werken aan verbeteringen is nog steeds mensenwerk en dat vraagt om expertise rondom leidinggeven, communicatie, verandermanagement, organisatieontwikkeling om er maar enkele te noemen. De routekaart omschrijft tevens een carrièrepad waarin beschreven wordt hoe in Six Sigma land het ontwikkelingspad verloopt van 'recruitment' naar Six sigma expert (master black belt) en omdat het taalgebruik veel Engels dialect omvat, is in de kaart een beschrijving opgenomen van de belangrijkste termen en definities die men tegenkomt in een Six Sigma traject. Als laatste geeft de visuele presentatie ook een ervaren rot op dit gebied de mogelijkheid om voortgang op de hoofdroute en zijpaden op een luchtige manier toe te lichten. Het is van belang dat de reis gezamenlijk wordt gemaakt en de onderlinge communicatie is daarbij cruciaal. De rollen van uw reisgenoten Gezamenlijk op reis, echter niet zonder een gedegen training en rolverdeling. De rollen in een Six Sigma traject zijn helder omschreven. Het is duidelijk wie de reisleider is, wie nieuw is en wie het traject al meerdere malen heeft afgelegd en deze ervaring kan inzetten voor de nieuwe reis. De belangrijkste rollen zijn: - Green Belt, veelal een nieuwe reiziger met basiskennis van Six Sigma. Dit zijn bij de start van een traject veelal de echte trekkers van een Six Sigma programma. Zij ontvangen een vijfdaagse basistraining om zich de methodiek en belangrijkste instrumenten eigen te maken. - De Black belt, veelal de projectleider. Deze rol wordt fulltime of parttime uitgeoefend. De Black Belt wordt door middel van een uitgebreide training van vier weken geschoold in onder andere statistiek, projectmanagement, teambuilding, faciliteren en verandermanagement. Deze medewerkers hebben veelal eerder in een Six sigma traject als Green Belt geparticipeerd. Organisaties die beginnen met Six Sigma huren de Black Belt in voor de eerste ronde en selecteren uit de Green Belts een kleine groep die voor verdere Black Belt-training in aanmerking komt. - De Master Black Belt, de ervaren reiziger. Veelal heeft men enkele jaren uitgebreide ervaring opgedaan als Black Belt en meerdere aanvullende opleidingen gevolgd. Master Black Belts begeleiden meerdere projectteams en functioneren vaak als coach van zowel Black Belts als het management. - Sponsors. Dit is veelal het Management Team. Als team zijn ze vooral verantwoordelijk om afsluiting van een project fase te evalueren en resultaten te beoordelen (de eerder genoemde tollgate reviews). Er zijn meer rollen zoals proces eigenaren, functionele experts, money belt, programma manager. Het is niet altijd noodzakelijk om al deze rollen in een Six Sigma traject op te tuigen, zolang het maar vooraf volstrekt duidelijk is wat een ieder bijdraagt in het traject. Geen reis zonder valkuilen Een frequente reiziger weet dat geen reis dezelfde is, ongeacht voorbereiding of planning. Voor veel ervaren reizigers is dit juist de charme van het reizen naar nieuwe bestemmingen. Hierbij volgen enkele ervaringen die eerder zijn opgetekend in reisverslagen. We bepreken ons daarbij tot de valkuilen in het traject: 1. Het gevaar om DMAIC als blauwdruk te beschouwen en niet als reis naar een nieuwe bestemming. Six Sigma biedt de reiziger veel instrumenten, heldere rollen en top management dat stand-by staat. Een gezonde dosis avontuur, experimenteren met data en soms een route inslaan die dood loopt zijn echter essentieel om tot de eindbestemming te komen. 2. Alleen de kwantitatieve opzet kiezen. Jawel, er wordt gesproken en besloten met data op tafel, maar dat betekent niet dat kwalitatieve instrumenten achterwege moeten blijven. Vooral instrumenten op het gebied van individuele-, team-, en organisatie ontwikkeling zijn uitermate nuttig en veelvuldig in te zetten. Menig mooie rekensom is in een schrift geëindigd en dat is nu net niet datgene wat Six Sigma nastreeft. 3. Een onevenwichtig team van analisten en veranderaars. Een groep SPC deskundigen kan enthousiast van start gaan, nuttige data verzamelen, een briljante analyse doorvoeren en dan afhaken bij de creatieve improve fase. Diversiteit in het projectteam is daarom van groot belang. Via development centers vooraf en met behulp van de teamrollen van Belbin kan effectiviteit in het team vooraf worden ingebouwd cq worden opgebouwd tijdens de reis. 4. Training van alleen instrumenten. Het is moeilijk om 5 dagen lang je concentratie vast te houden en daarom dient de training vele werkvormen te omvatten. Een goede mix van creatieve en analytische instrumenten en dat in een inspirerende omgeving zorgt ervoor dat iedereen kundig en positief gestemd aan de reis begint. Vooral de eenvoud vast houden en niet verzanden in de gulzigheid die statistiek nu eenmaal te bieden heeft. 5. Niet elke organisatie heeft een Jack Welsch aan de top die vol overgave Six Sigma ondersteunt. Betrokkenheid moet verdiend worden door resultaten tussentijds zichtbaar te maken via slimme communicatie naar alle leden van de organisatie. Een combinatie van een korte (bewustwording) training en merkbare betrokkenheid van het management door zelf training, tollgates en project bijeenkomsten bij te wonen, hebben veelal een positieve uitwerking. Wie dan niet aanhaakt moet sterk in de schoenen staan.