‘Zet tien mensen rond een boom met de opdracht om te schilderen wat ze zien, en je krijgt tien bomen. Op dezelfde manier hebben wij ook plekken in onszelf vanwaar we met verschillende perspectieven naar de wereld kijken.’ Dialoogbelegeider Jindra Kessener refereert aan het gedachtegoed van de Nederlandse antroposoof en voormalig Universiteit van Twente-hoogleraar Bernard Lievegoed (1905-1992) om het fundament te verduidelijken onder Dialogisch Leiderschap, de richting waarin ze zich heeft gespecialiseerd. ‘Dialogisch leiderschap is zowel een theorie als een methode. De theorie gaat er vanuit dat mensen niet één ware zelf hebben, maar in de loop van hun leven meerdere zelven ontwikkelen, door de interactie met het gezin waarin ze opgroeien, de scholen waar ze naartoe gaan, of de gesprekken die ze voeren met anderen. Die ik-posities vormen een gewoonte voor hoe we ons in een bepaalde context opstellen en op welke manier we daarin handelen.’
Perspectief
In Dialoogrevolutie beschrijft Kessener samen met Rens van Loon, emeritus hoogleraar Dialogical Leadership aan Tilburg University, hoe bestuurders en professionals dat inzicht methodisch kunnen toepassen op de uitdagingen van de vluchtige, onzekere, complexe en ambigue (VUCA)-wereld waarin ze zich bevinden. ‘De vraagstukken waar organisaties mee te maken hebben zijn de afgelopen jaren steeds complexer geworden,’ zegt Kessener. ‘De ik-posities die managers daarbij innemen staan hen daarbij soms in de weg. Zo kan je als leider gewend zijn om duidelijkheid te scheppen, dingen op te lossen en richting te geven. Maar in sommige fasen van de besluitvorming kan het juist zinvoller zijn om te luisteren, vragen te stellen en ruimte te bieden.’ Van Loon voegt toe: ‘Stel dat je altijd al een vechter bent geweest, omdat je in New York hebt gewoond, in een arme buurt in de Bronx. De kans is groot dat je dat gedrag hebt meegenomen naar je carrière en nu ook als CEO van een grote organisatie etaleert, ook al is die onveiligheid allang verdwenen en vraagt het probleem waarmee je geconfronteerd wordt juist om ander gedrag, bijvoorbeeld dat van docent. Vanuit welk perspectief verhoud je je tot de rest van de organisatie, en hoe ga je daarmee om? Het daadwerkelijk aannemen van een nieuw denkperspectief om de dialoog aan te gaan met zowel jezelf als de omgeving vereist lef, en gaat gepaard met een diepgaande verandering. Vandaar ook dat we spreken van een revolutie.’
Morele dimensies
Dialoogrevolutie begint met een stapje terug, aldus Kessener. ‘Niet alle kwesties op de werkvloer hoef je te adresseren met een dialoog. Soms heb je aan een instructie of een discussie genoeg. Stap één is dan ook om het juiste gesprek bij het juiste onderwerp te kiezen. Is er sprake van een complex vraagstuk, dan is het vervolgens eerst zaak om te kijken welke morele dimensies daarin zitten, en vanuit welke ik-positie je daarnaar kijkt.’ Van Loon: ‘Neem een onderwerp als groei, dat is voor meerdere interpretaties vatbaar. Voor de aandeelhouder kan het een winstberekening zijn aan de hand van een spreadsheet, terwijl klanten groei misschien in een bredere context plaatsen, bekeken vanuit de lens van klimaatverandering. Welke dimensie domineert in jouw organisatie? En wat zijn de dieper liggende waarden daarbij? In de rol van CFO richt je je puur op de cijfers, maar als ouder die de volgende generatie een leefbare toekomst gunt kijk je er wellicht anders naar. Alleen al dit besef is een omkering van perspectieven, en daarmee een revolutie.’
Overlappende cirkels
In deze verkennende fase kunnen de hiërarchische verhoudingen zoveel mogelijk worden losgelaten, zegt Kessener. ‘Het gaat hier om het verbreden van invalshoeken , waarmee tegelijkertijd eenieder zich bewust wordt van het perspectief dat diegene, vanuit diens achtergrond, inneemt.’ Van Loon: ‘Het kan zijn dat er verschillende posities doorwerken. Misschien ben je aan de ene kant uit op macht en status, terwijl je ook een religieus persoon bent die goed wil doen.’
Hierbij komt een tweede centraal aspect van Dialoogrevolutie om de hoek kijken: een gedeeld moreel kompas. Kessener: ‘Zodra je alle perspectieven hebt onderzocht, wat betekent dat je eveneens inzicht hebt in hoe jouw ik-posities je blik op het vraagstuk beïnvloeden, wordt het tijd om te convergeren en te kijken naar wat het ‘goede’ is. Werknemers, organisaties, de samenleving, ze beschikken allemaal over een moreel kompas. Als je beleid wil maken dat recht doet aan zowel individu als het collectief, moet je een antwoord vinden dat recht doet aan die perspectieven. Je zou het kunnen zien als overlappende cirkels. De gedeelde ruimte daartussen weerspiegelt de moraliteit die ‘klopt’.’
Gedeeld moreel leiderschap betekent dat de betrokkenen in sommige gevallen zullen moeten meebewegen, zegt Van Loon. ‘Het aangaan van de complexiteit met elkaar omvat meer dan rationeel analyseren en discussiëren. Het vraagt ook dat je durft om te accepteren dat bepaalde dingen die je gevormd hebben niet meer van toepassing zijn, waardoor je ook je morele kompas zal moeten herijken. Dat is iets wat veel leiders niet zomaar geleerd hebben, politici al helemaal niet.’
Polarisatie
Maar anders dan in de politiek, waar polarisatie steeds vaker een middel, en daarmee opzettelijk is, kan zwart-witdenken in het bedrijfsleven makkelijker worden opgelost. Kessener: ‘Bij polarisatie in inhoudelijke vraagstukken is een dialoog behulpzaam, waarin je eerst divergeert, daadwerkelijk bereid bent om te verschuiven van perspectief en vervolgens convergeert.’ Van Loon: ‘Bij polarisatie in je repertoire als leider kunnen posities die lijnrecht tegenover elkaar lijken te staan met elkaar verzoend worden in een derde weg. Ben je ambitieus en wil je je kwetsbaarheid niet laten zien omdat je in een harde werkomgeving zit, denk dan bijvoorbeeld aan de gevoelens die je hebt voor je partner of je kinderen. Zacht en hard kunnen op die manier samengaan in iets nieuws, zoals ‘met liefde richting geven’. Dat is een combinatie die veel leiders op de werkvloer waarschijnlijk niet ‘vanzelf’ zouden hebben gemaakt, dat vraagt reflectie.’
Empathisch vermogen
Zelfs het empathisch vermogen, een vaardigheid die bij het vergaren van macht en status soms onder druk komt te staan, kan op deze manier (weer) aangewakkerd worden. Van Loon geeft het voorbeeld van een leider die als hobby aan paardenfluisteren deed. ‘Op kantoor was hij dominant en rationeel, maar in zijn vrije tijd bij paarden juist heel sensitief. We hebben hem toen gevraagd of hij de houding waarmee hij de stal binnenliep ook eens op de werkvloer kon laten zien. Een werknemer voelt immers óók of jij vertrouwen hebt of gespannen bent. Dat is het hoopvolle van Dialogisch Leiderschap: je hoeft niet buiten jezelf te treden. Vaak kun je toe met wat je al in je hebt, wat is ondergesneeuwd door je opvoeding, opleiding of de context waarin je bent terecht gekomen.’
Waarmee niet gezegd is dat het vormen van een gedeeld moreel leiderschap ook makkelijk is. Kessener: ‘Het is inherent menselijk om dialoog te voeren en het is inherent menselijk om het niet zomaar te kunnen. De dialoogtraditie is al duizenden jaren oud, en toch gebeurt het regelmatig dat we binnen een minuut of zeven weer terugvallen in een discussie of een instructie.’ Ze is bij het derde aspect van Dialogisch Leiderschap aangekomen: de rol die je lichaam hierbij speelt. ‘Om door hiërarchische lagen heen complexiteit te adresseren zul je twijfel moeten onderzoeken en het ongemak met elkaar aangaan. Dat betekent dat mensen emotioneel geraakt kunnen worden en zich soms zelfs ongemakkelijk kunnen voelen. Dat kan als onveilig ervaren worden. Maar geraakt worden is juist nodig om tot nieuwe inzichten te komen, wat kan als er met respect wordt omgegaan met ieders perspectief, wat de essentie is van dialoog.’
Dialoogbegeleider
Dergelijke signalen van gevaar sporen het lichaam doorgaans aan tot actie (vecht-of-vluchtreflex) of terugtrekking (bevriesreflex), wat zich vervolgens kan uiten in verbaal en non-verbaal gedrag als grinniken, met het hoofd schudden, grapjes maken, stil worden of met de armen over elkaar gaan zitten. ‘Je kunt vast raken in zo’n reactie,’ zegt Kessener. ‘Maar dat hoeft niet het eind te zijn, want je kunt de dialoog zo inrichten dat er nog een ander gebied van het autonome zenuwstelsel geactiveerd wordt, en dat is het sociale-betrokkenheidssysteem.’
Hierbij is de rol van de dialoogbegeleider van cruciaal belang, aldus Kessener. Die kan het sociale-betrokkenheidsysteem helpen aanzetten door mensen te laten zingen, te dansen, of te mediteren, maar ook laagdrempeliger, door bijvoorbeeld te luisteren of een structuur in het gesprek aan te brengen waarbij iedereen aan het woord komt. ‘Door ruimte in het bewustzijn te creëren proberen we mensen te laten beseffen dat er veel verschillende perspectieven zijn,’ zegt Van Loon. ‘Daarmee wordt het identificeren met slechts één standpunt per definitie een oversimplificatie. Uiteindelijk heeft niemand in zijn eentje de waarheid in pacht.’
Over Jeroen Ansink
Jeroen Ansink is journalist in New York. Hij schrijft en schreef onder meer voor HP/De Tijd, Elsevier Weekly Magazine en Fortune.com. Voor Managementboek schrijft hij interviews. Ansink voltooide een vrij doctoraal in de Letteren aan de Radboud Universiteit in Nijmegen en behaalde het certificaat Business Journalism aan de Wharton Business School aan de Universiteit van Pennsylvania.
