Maar hoe zorg je ervoor dat je mensen optimaal gemotiveerd zijn? Tot nu toe niets nieuws, nietwaar? Een platgetreden pad, als je het mij vraagt.
Echter, na jarenlang gissen, net doen alsof we het weten, en de ene na de andere motivatiefilosofie, hebben we eindelijk de sleutel gevonden. Vanuit neurologische hoek notabene. En dat moet van de daken geroepen worden! Geen meningen en opvattingen, maar uitsluitend feiten.
Waarom mensen zijn zoals ze zijn en doen zoals ze doen, heeft me altijd gefascineerd. Welke motieven (belangen) mensen hebben en waar hun motivatie (dus) vandaan komt. Deze interesse heeft, via het vakgebied HR en de studie organisatie- en veranderkunde, geleid tot een zoektocht naar de belangenleer via verschillende invalshoeken.
Tijdens mijn veranderkundig werk werd al snel duidelijk dat mensen voor wat betreft hun motieven en motivatiegrondslagen zeker niet hetzelfde zijn en dus ook niet zo behandeld zouden moeten worden. Persoonlijkheidstypen hebben weliswaar vergelijkbare patronen, maar personen hebben ook hun eigenheden.
Er bestaan simpelweg te veel typevarianten om één veranderkundige strategie toe te passen. Dan sla je de plank mis, en worden de doelen niet gehaald.
Uit hersenonderzoek is naar voren gekomen dat de motivatie van mensen ook universele overeenkomsten heeft. Ondanks de individualiteit vanuit de persoonlijkheidsleer zijn er ook collectieve ‘waarheden’, en die zijn bepaald baanbrekend te noemen!
Als veranderkundige constateerde ik een groot verschil tussen deze ‘waarheden’ en de behandeling van mensen in de praktijk. Zowel van directieleden onderling, als van managers en medewerkers. Het vakgebied HR lijkt geen tijd te hebben om de nieuwe paradigma’s te vertalen naar consequenties voor hun disciplines.
Management blijft op dezelfde wijze geselecteerd, begeleid en beoordeeld. Zo ook de medewerkers.
Het is dan ook geen wonder dat de motivatie altijd weer een issue van formaat is en de bedrijfsresultaten daaronder lijden. Hoe kun je als bedrijf excelleren als men onwetend ‘op elkaars tenen blijft trappen’? Dan kan er geen sprake zijn van de top bereiken. Dan blijft middelmatigheid troef.
Het veranderen van paradigma’s is natuurlijk het lastigst. Zelfs op grond van feiten. Immers, naast motieven zijn er ook wereldbeelden en ‘het geloven in’ het eigen gelijk of dat van de eigen groep. Daar valt haast geen (woorden-)strijd tegen te voeren. Om die reden heb ik meestal vrolijk bedoelde ‘provocatieve noten’ tussen de teksten opgenomen. Op deze wijze hoop ik enige strijdvaardige luchtigheid te hebben toegevoegd.
Welnu, vanuit de neurologie is inhoud gegeven aan de gezamenlijkheid van motivatie. Wat wel te doen en wat vooral niet. De persoonlijkheidsleer kijkt meer naar de specifieke belangen van karaktergroepen. Beide uitwerkingen zijn in het boek opgenomen. De veranderkunde sluit hierop aan en verzorgt het transformatieproces.
Ik noem deze aanpak van verbindingen ‘Gemotiveerd Transformeren’, inclusief de eigen methodische invalshoeken. Het ruimte geven aan ieders belangen is de sleutel; dat leidt tot transformatie.
De inhoud ‘verleid’ hopelijk de bedrijfstop, de professionals als ook medewerkers om te veranderen.
Ik heb daarom het gezamenlijk belang willen benadrukken: aansluiten bij gezamenlijke randvoorwaarden en individuele motieven leidt tot werkmotivatie. En (dus) een beter individueel gevoel, verhoging van professionaliteit en, via een verhoging van kwaliteit voor klanten en productiviteit, een verbetering van bedrijfsresultaten.
Het boek geeft ook praktische handvatten hoe een en ander invulling te geven; het laatste hoofdstuk heeft dan ook het karakter van een werkboek.
Veel inspiratie gewenst.
Rene van Zweden is veranderkundig professional. Zijn vakinteresse, hobby en ervaring zijn gericht op persoonlijkheid(sleer) en motivatievraagstukken. Hij is de auteur van Motieven voor Bedrijfstransformatie.
