‘Principes brengen samenhang in een veranderende wereld’

Het klimaat verandert, de wereld digitaliseert en corona zet de samenleving weer op scherp. Voor managers en ondernemingen moet het voelen als Alice in Wonderland. In dat boek belandt Alice in een vreemde wereld waar alles anders is. Uiteindelijk ontwaakt ze in een normale wereld. Wij moeten ook wakker worden en anders leren kijken, denken en handelen om succesvol te blijven, of om nog succesvoller te worden. Bart Stofberg schrijft dit in Manager in Wonderland. We hebben daartoe principes nodig die ons in een duidelijke richting sturen. Stofberg geeft er 64 die je kunnen helpen om sneller, wendbaarder en innovatiever te worden.

We moeten onszelf veranderen, anders leren kijken, denken en handelen om succesvol te blijven. U geeft daartoe 64 richtinggevende principes. Hebben die een gemene deler?

Het zijn principes, geen spelregels en ze zijn eenvoudig te snappen en uit te voeren. Einstein zei het al: ‘Als je het niet eenvoudig uit kunt leggen, dan snap je het zelf niet.’ Het mooie van principes is dat ze je heel veel ruimte geven, maar toch iets inkaderen. Ze zorgen daarmee voor samenhang. Met procedures, processen en spelregels kun je moeilijk reageren op ontwikkelingen in een voortdurend veranderende wereld. Vakmensen die zich laten leiden door principes zijn daar wél toe in staat. Ze krijgen zo de ruimte om gezien de omstandigheden te doen wat nodig is. Met een set van principes kan een organisatie mensen richting geven. Coolblue hanteert de slogan 'Alles voor een glimlach’. In alles wat ze doen, staat het belang van de klant voorop. Vanuit dit principe kun je veel dingen doen en of juist niet doen – zeker als je bevoegdheden laag in de organisatie legt. Een bezorger van Coolblue kan bijvoorbeeld op locatie zelf beslissen wat voor de klant het beste is – hij kan snel handelen voor die glimlach. Het belang van de klant is belangrijker dan dat van Coolblue.

Opvallend is dat veel principes in uw boek heel vanzelfsprekend lijken. Toch doen veel ondernemingen juist het verkeerde. Ze werken met hoge bonussen, budgetteren en bezuinigen.

We hebben geleerd te denken vanuit een ouderwets paradigma, gebaseerd op het MBA-denken van de Amerikaanse school. Dit managementdenken focust op structuur, controle en wantrouwen en motiveert mensen met financiële prikkels zoals bonussen. Het is afgeleid van Frederick Taylor die in 1911 een boek schreef over het organiseren van een fabriek. (The Principles of Scientific Management – PS.) Maar een fabriek opereert geïsoleerd, heeft geen last van externe turbulentie. Vroeger maakten we producten in een afgezonderde omgeving, nu leveren we diensten in een veranderende wereld. Deze wereld accepteert onzekerheid, maakt gebruik van toeval en draait om vertrouwen en verbinding. Natuurlijk moet elke organisatie nog steeds haar processen organiseren. Maar hoe gaat ze om met haar klanten en met de samenleving? Wat we acceptabel gedrag vinden van een onderneming is de laatste vijf jaar enorm veranderd. Klanten willen weten wat je vindt van grote maatschappelijke thema’s zoals klimaatverandering, BlackLivesMatter en privacy. Je dient als organisatie ook een moreel kompas te hebben.

Strategie is helemaal niet ingewikkeld schrijft u. Het is een kwestie van analyse, visie en executie. Toch zijn bijna alle organisaties slecht in executie.

Bij de analyse ga je eerst om je heen kijken: welke trends, feiten, kansen en bedreigingen zie je. Je visie beschrijft dus wat je daar van vindt, waar je kracht ligt en wat je wil bereiken - waar ligt je bestemming. Analyseren en visionair denken gaat de meeste organisaties goed af. Maar het merendeel is slecht in executie, in het ontplooien van activiteiten die concreet aansluiten op de analyse en de visie. Executie eindigt doorgaans in een belangenwedstrijd tussen de businessunitmanagers ofwel tussen het eigenbelang van mensen. Het gezamenlijke belang verliest het dan van het specifieke belang. Een goede executie begint bij een open en eerlijke discussie over de visie, dan kom je een heel eind. Het managementteam moet dan wel echt een team vormen dat de onderneming succesvol maakt; het mag geen vergadering zijn van belangenvertegenwoordigers.

Het 44e principe is het organiseren van antifragiliteit. Wat verstaat u onder een antifragiele organisatie?

Nassim Nicholas Taleb maakt in zijn boek Antifragiel onderscheid tussen twee constructies: tussen katten en wasmachines, ofwel tussen het organische en het mechanische. Als je iets mechanisch wil veranderen zoals een wasmachine, pak je de tekening van het apparaat en streept aan wat je wil veranderen en dan verander je het. Wil je iets organisch veranderen, zoals een kat, dan maak je een plan en voert het uit. Vervolgens constateer je dat het in de praktijk toch anders loopt. Organisaties lijken nu eenmaal meer op een kat dan op een wasmachine. Het organische maakt dat ze complex zijn en onvoorspelbaar. Wat er gebeurt is achteraf wel te verklaren maar vooraf niet te voorspellen. Toch behandelen we organisaties alsof het wasmachines zijn. We nemen alle onzekerheden weg en maken ze daarom fragiel, kwetsbaar voor verandering. Terwijl we onzekerheid en toeval juist moeten verwelkomen om zo te profiteren van verandering. Geef mensen daarom vrijheid door met zelfsturende teams te werken waarin ze zelf beslissingen nemen met principes als kaders. In antifragiele organisaties wakkert de wind van verandering het vuur aan.

U noemt nieuwsgierigheid als vijfde productiefactor, naast natuurlijke hulpbronnen, arbeid, kapitaal en informatie.    

Iedereen is nieuwsgierig geboren. We zijn allemaal nieuwsgierige kinderen geweest. Op school en in bedrijven proberen we dat weer iedereen af te leren, maar dit is bij veel mensen niet gelukt. Elke organisatie heeft een heleboel nieuwsgierige mensen. Als je ze de ruimte geeft hoef je niet veel te doen om een nieuwsgierige organisatie te worden. Gierige mensen willen heel veel geld wat ze niet willen delen, ze hebben een hekel aan elkaar. Nieuwsgierige mensen vergaren heel veel informatie die ze wél willen delen. Ze worden enthousiast van elkaar. Ik ken organisaties met een innovatiekamer. Daar mag je alleen komen om nieuwe ideeën te bedenken. Breng nieuwsgierige mensen dus met elkaar in contact. Steve Jobs stuurde overigens doelbewust op de lengte van de rij van de kantine. Is die rij te lang, dan worden mensen chagrijnig. Bij een te korte rij ontstaan er geen toevallige contacten. Door 'm iets langer te maken, raken medewerkers met elkaar in gesprek en wisselen ze kennis uit.

In dit vraaggesprek hebben Bart Stofberg en ik vier principes besproken. Manager in Wonderland, kleurrijk vormgegeven met tekeningen uit het boek Alice in Wonderland, telt 64 principes.