Nog even voor wie De strategie van de kreeft niet gelezen heeft: waar staat die metafoor van de kreeft ook alweer voor?
Een kreeft groeit niet door steeds maar groter te worden, maar door periodiek zijn harde pantser af te werpen zodra het hem te krap zit. Dit kwetsbare moment, waarin het nieuwe pantser nog zacht is, markeert het begin van groei. Voor ons werd de kreeft een krachtige metafoor: wie wil groeien, moet zijn beschermende maar belemmerende lagen durven afwerpen. Je moet dus afscheid durven nemen van wat je deed en hoe je de dingen altijd deed. Letterlijk uit je pantser breken.
Het boek haalde de longlist voor het Managementboek van het Jaar 2021 en kreeg in datzelfde jaar de PIM Marketing Literatuur Prijs. Blijkbaar lieten jullie een geluid horen dat het nodige losmaakte. Was dat laatste overigens voorzien: een marketingprijs?
Dat laatste hadden wij inderdaad niet helemaal voorzien, maar het was ook weer niet heel verbazingwekkend. Ook marketeers lopen ertegenaan dat er intern en extern volop verandering is, dat het eigenlijk niet kan doorgaan zoals het gaat. Daarom denk ik dat dat boek veel heeft losgemaakt: het riep veel herkenning op, zowel in commerciële als in non-profitsectoren. Mensen zijn ontzettend druk, maar hebben tegelijkertijd de ervaring dat ze niet vooruitkomen. Ze moeten als het ware steeds harder lopen, alleen maar om bij te kunnen blijven. Vooruitkomen lukt nauwelijks nog. Dus het herkennen dat doen wat ze deden niet meer genoeg is, maakt dat dat boek zo aansloeg.
Ik denk ook dat het helpt dat we hebben gekozen voor een verhaalvorm. Er wordt veel geschreven over hoe je verandering kunt aanpakken, maar het is ook belangrijk dat je daarvoor een gemeenschappelijke taal hebt. Dus ‘gevoel van ongemak’ en ‘uit je pantser breken’ zijn een soort taal geworden in organisaties waardoor je verandering met elkaar bespreekbaar kunt maken.
En dan nu een tweede kreeftboek: Hoe word ik een kreeft?, met als ondertitel ‘Veranderen als tweede natuur’. Hoe realistisch is dat? De ontwikkelingen in de samenleving gaan immers veel sneller dan onze hersenen kunnen bijbenen. Kan veranderen ooit een tweede natuur worden?
Dat is waarschijnlijk niet gemakkelijk, maar uiteindelijk zijn wij er wel van overtuigd dat dat kan. Verandervermogen is een van de capaciteiten die je in huis moet hebben, wil je als organisatie toekomstbestendig zijn; juist omdat de ontwikkelingen zo snel gaan. Dat het een tweede natuur zou moeten worden, klinkt natuurlijk alsof het je gemakkelijk af zou gaan. Dat is wellicht een beetje een illusie, maar uiteindelijk is dat wel wat je hoopt. Behalve running the business moet je ook goed worden in changing the business.
Jullie presenteren dit boek als ‘een aanklacht tegen de populaire stroming die appelleert aan de verandermoeheid van mensen in organisaties, en die van mening is dat robuustheid en koers houden het antwoord is op de vragen van vandaag en morgen.’ Eerlijk gezegd herken ik die stroming niet, zeker niet in de literatuur.
Het is misschien minder een stroming in de literatuur, maar het is wel iets wat wij veel in organisaties tegenkomen. Het gevoel van: we zijn nu lang genoeg met veranderen bezig; laten we nu maar weer gaan doen wat ons te doen staat. Dus onze observatie zit meer in de organisaties waar wij rondlopen. Het idee van: niet wéér een verandertraject! Daar appelleren die woorden aan. Ik ben het met je eens dat er heel veel over verandering geschreven wordt. Dat laat zien dat iedereen daar wel mee worstelt.
Je zou dus kunnen zeggen dat wat de managementindustrie – denk aan boeken, opleidingen, seminars – aan bruikbare veranderkundige inzichten te bieden heeft, in de organisatiepraktijk nog niet wil landen.
Dat vind ik iets te stellig geformuleerd, want je ziet dat sommige organisaties het wel goed doen. Maar wat jij aangeeft, is precies de reden waarom wij Hoe word ik een kreeft? hebben geschreven. Het eerste boek ging achteraf bekeken nog te veel over de strategische en organisatorische kant van veranderen en dat is hartstikke belangrijk, maar het is uiteindelijk maar de helft van het verhaal; voor de meeste organisaties de makkelijkere helft. Maar waar veranderen echt moeilijk wordt, is waar het de mensen en de cultuur betreft, waar ander gedrag vereist is.
We zien heel veel organisaties die heel goed zijn in het stimuleren van kleine innovaties, maar die verzanden als ze in de grote organisaties moeten worden ingebed. Uiteindelijk vernieuw je pas echt als het onderdeel wordt van je normale business. Dit tweede boek is bedoeld om die strijd concrete handen en voeten te geven. Niet dat we zeggen: dit is de gouden oplossing voor alles en iedereen, maar wel een manier om hopelijk weer wat meer lucht en leven in die strijd te blazen.
Daar helpen bijvoorbeeld de vijf tegenkrachten die we hebben benoemd goed bij. Die maken duidelijk: het ligt niet aan ons, iedereen heeft hier last van. Dan weten we dat en kunnen we nu eens kijken wat we eraan kunnen doen.
Dat maakt Hoe word ik een kreeft? op een bepaalde manier tot een optimistisch boek.
Dat zou je inderdaad kunnen zeggen. We willen laten zien dat verandering zeker niet altijd meevalt – veranderen is een rationele én emotionele achtbaan – maar als je een passend perspectief kiest, kán het wel.
Wat jullie boek toevoegt aan alles wat er intussen over verandering geschreven is, zijn de verandertypen of -rollen die jullie introduceren. Klopt dat?
Inderdaad, dat beschouwen wij als het hart van het boek. Dus dat je altijd een Ontdekker, een Aanpoter, een Bruggenbouwer, een Realist en een Onvermoeibare moet hebben om een verandering te laten slagen. Die werken we ook uit in even zovele inspirerende praktijkverhalen. Veranderen heeft heel veel dimensies: het gaat over mensen inspireren om mee te doen, van een idee komen tot een product of dienst waar je geld mee verdient, ondanks tegenkrachten toch door kunnen gaan. Je kunt niet verwachten dat één iemand al die kwaliteiten in huis heeft. Omdat wij erg geloven in ‘maak het vertelbaar’, hebben wij er typen of ‘mensen’ van gemaakt.
Die verandertypes staan dus niet zozeer voor poppetjes maar voor kwaliteiten. Maar wat als die niet allemaal in een team voorhanden zijn? Dan heb je werk te doen, schrijven jullie, maar dat vind ik wat te gemakkelijk. Wat doe je als teamleider als niet alle kwaliteiten in je team aanwezig zijn?
Er zijn meerdere opties. Misschien vind je ze niet in je team, maar wel verderop in je organisatie. Dan zou je je team kunnen uitbreiden. Maar in sommige organisaties hebben ze bepaalde kwaliteiten helemaal niet in huis; dan heb je een andere uitdaging. Dan kun je dat bijvoorbeeld bespreekbaar maken en samen met het team de vraag beantwoorden hoe je dat gemis kunt invullen. Voor de rol van Ontdekker, die goed is in wat wij ‘ontregelend inspireren’ hebben genoemd, kun je ook nog wel een externe invliegen. Maar de rol van Realist, de kritische denker, wordt lastig. Veel organisaties hebben die wel in huis, maar die moet je wel in positie brengen.
Wie zien jullie schaken op zo’n bord? Is dat altijd de manager?
Dat is een van de vragen waarmee wij lang hebben geworsteld: wie geeft eigenlijk leiding aan die verandering? Is dat bijvoorbeeld een van die types? Voor ieder type hebben wij iemand gesproken die daarvoor in onze ogen model stond en dat waren allemaal leiders van de verandering. Dus al die types bleken trekker van de verandering te kunnen zijn.
We hebben toen gekozen om de leider van de verandering ‘chief change’ te noemen. Dat moet zelf een verandertype zijn, iemand dus die openstaat voor verandering, het belang ervan ziet, maar die vooral ook onderkent welke kwaliteiten hij zelf kan inbrengen en welke niet. Die een team durft samen te stellen van mensen die niet allemaal hetzelfde zijn. Dat kan een manager zijn, maar dat hoeft niet. Wie het ook is, spreek dat in ieder geval uit, want je wilt ook dat er een veranderopdracht wordt vastgesteld en dat er een setje spelregels komt.
Hebben jullie met Hoe word ik een kreeft? vooral het grootbedrijf voor ogen?
Nou, het hoeft niet heel groot te zijn. Het kan ook een middelgrote woningcorporatie zijn, om maar wat te noemen. In ieder geval richten we ons op bestaande organisaties. Enkele jaren geleden ging er veel aandacht uit naar nieuwe organisaties, alsof al het nieuwe daar vandaan moet komen en alle bestaande organisaties gedoemd waren ten onder te gaan. Dat zien wij toch anders. Daarom hebben wij toen ook De strategie van de kreeft geschreven. Wij wilden daarmee de helpende hand bieden aan organisaties die er al jaren zijn en die moeten vernieuwen. Dat is onze doelgroep.
Jullie schrijven dat er een ander veranderkundig perspectief nodig is. Wat bedoelen jullie daar precies mee?
Wij merkten dat verandering vaak over structuren en systemen gaat en over de hele cultuur, maar wij hadden zoiets van: uiteindelijk gaat verandering gewoon over die individuele mensen die met de poten in de modder staan, die de verandering vorm moeten geven. Dus verandering moet ook naar dat niveau. En dat gaat altijd anders dan je van tevoren had bedacht; benoem dat dus ook maar. Veranderen is gewoon keihard werken en daar zijn mensen de hele dag druk mee. Veranderen gaat niet over mooie programma’s, maar over mensen. Dat is het nieuwe perspectief dat we bedoelen.
Een kneitergoed plan is volgens jullie een belangrijke voorwaarde voor een geslaagde verandering. Hoe ziet zo’n plan eruit?
Een kneitergoed plan bestaat in onze ogen uit twee dingen: je missie, kernwaarden, strategische opgaven en structuren. Die staan vaak wel duidelijk op papier. Met die kant van het plan krijg je mensen ook wel mee en dat voelt dan alsof je klaar bent. Maar een plan is pas een kneitergoed plan als je ook expliciet maakt wat je veranderopgave is: dit zijn de keuzes die we maken, hier willen we over een paar jaar staan. Dus wat gaan we doen en hoe doen we dat?
Dat hoeft niet tot in detail uitgewerkt te worden, maar wel globaal. En ook: welke pijn gaan we tegenkomen? Gaat de verandering ons bijvoorbeeld op korte termijn omzet kosten? Of kan de verandering betekenen dat er straks niet meer voor alle mensen een plekje is? Het is ontzettend belangrijk dat je dat van tevoren bespreekt. Dus een kneitergoed plan wil zeggen: durven wij de verandering aan de voorkant in de bek te kijken en maken we dan nog steeds deze keuzes?
In Hoe word ik een kreeft? laat Dorien van der Heijden zien waarom echte vooruitgang alleen ontstaat wanneer organisaties durven erkennen dat verandering mensenwerk is - vol emoties, tegenkrachten en momenten van kwetsbaarheid.
Benieuwd hoe jouw organisatie door haar eigen pantser kan breken en ruimte kan maken voor echte vernieuwing? Bestel het boek bij Managementboek.
Over Bert Peene
Bert Peene werkte jarenlang als kerndocent bij IMAGO Groep, Via Vinci Academy en C-Lion, opleiders voor het onderwijs. Daarnaast voerde hij als zelfstandige opdrachten op het gebied van organisatieontwikkeling uit in profit en non-proft. Tegenwoordig werkt hij als free lance docent en schrijft hij voor diverse bladen over managementliteratuur.