Het toegroeien naar een wendbaarheid heeft absoluut te maken met de inrichting van de structuur, werkprocessen, besluitvorming en informatievoorziening. Eigenlijk hebben we het dan over de harde S’ en in het bekende 7 S’en model.
Toch hangt het werkelijke succes af van gedrag van medewerkers. Juist als het aan komt op initiatief, leren en intern ondernemerschap van medewerkers komt het leerklimaat in de organisatie in de schijnwerpers te staan. ‘Voelen medewerkers zich gesteund en uitgedaagd om buiten de veilige lijntjes te kleuren’ en ervaren zij voldoende vertrouwen om eigen referentiekaders ter discussie te stellen, in een discussie kritische vragen te stellen en zo nodig ‘ tegen schenen aan te schoppen’? Juist organisaties, die willen vernieuwen moeten het hebben van medewerkers, die een non-conformistische houding durven aan te nemen!
Vertrouwen blijkt de katalysator te zijn van leren en vernieuwen. Toch blijkt het leerklimaat vaak niet aanwezig te zijn in organisaties. In extreme gevallen hebben we het over een angstcultuur en in een mildere vorm over de zogenaamde ‘verwaarloosde’ organisatie. Een positief leerklimaat vraagt meer dan de afwezigheid van angst en verwaarlozing. Vertrouwen moet in het DNA- van de organisatie zitten en van daaruit leren en ontwikkelen aanmoedigen!
Leiderschapskramp
In veel organisaties is de druk om te presteren en te veranderen erg groot. Een belangrijke taak van het topmanagement is om de druk zo te doseren, dat teams en medewerkers uitdagende, maar haalbare doelen ervaren.
Juist als van de organisatie wordt gevraagd om grenzen te verleggen komt het aan op samenwerking, eigenaarschap en een mindset gericht op het ter discussie stellen van bestaande routines en zekerheden.
Het management kan door het sturen op de onderstroom de condities scheppen voor een stimulerend leerklimaat en daarmee het ‘agile’ werken geloofwaardig maken.
Helaas verlegt het topmanagement de externe druk in veel gevallen naar medewerkers zonder zich er van te vergewissen of zij hier succesvol mee aan de slag kunnen. Het management kan de uitzichtloze tunnel van sturen via de bovenstroom (hard controls) niet ontwijken en Leiderschapskramp is een feit.
In 2017 hebben we leiderschapskramp via de pers in verschillende gedaanten en in vele organisaties voorbij zien komen. Ik noem een paar voorbeelden:
1. Ikea en Primark leggen onhoudbare druk en controle op medewerkers.
2. De cipiers bij DJI voelen zich onveilig. Hun klachten en signalen worden genegeerd.
3. Bij het Waarborgfonds Sociale Woningbouw ettert al tijden een vertrouwenscrisis. In plaats van het probleem op te lossen wordt gekozen om een directeur extra aan te stellen.
4. Hypotheekadviseurs bij de ABNAMRO frauderen om zo hun targets te halen en de kans op ontslag te verkleinen.
De recente crisis bij Ryanair is een treffend voorbeeld van eenzijdig sturen via de bovenstroom, waarbij een gelukkig spreekwoordelijke ‘crash’ nodig is om tot een gezondere balans in de organisatiebesturing te komen.
2018 is nog maar pril, maar zonder twijfel doen zich weer nieuwe gevallen voor. In lezingen en trainingen over het thema vertrouwen hoor ik veel herkenning op organisatie en/of teamniveau.
In mijn boek laat ik uitkomen, dat iedere weldenkende manager begrijpt, dat vertrouwen belangrijk is. Het ontstaan van een angstcultuur of mildere vormen in ‘vijftig tinten grijs’ is dan vooral ook een samenspel van meerdere factoren. Zicht op risicofactoren helpt bij het voorkomen.
Vertrouwen is als reputatie
De reputatie van een organisatie in haar omgeving en markt is bepalend voor haar lange termijn succes. Reputatie raakt alle haarvaten van de organisatie en is vaak niet zichtbaar. Daardoor is het sturen op reputatie alleen mogelijk als dat verloopt via cultuur, gedrag en bovenliggend de waarden in de organisatie.Zo is het ook bij vertrouwen. Het is strategisch te belangrijk om aan het toeval over te laten. Vertrouwen hoort in het besturings- DNA thuis. Uit de jaarlijkse Innovatiemonitor van professor Volberda blijkt, dat sociale vernieuwing vooraf gaat aan strategisch succes. Vertrouwen is de katalysator voor sociale vernieuwing!
Het boek Leiderschapskramp… een pleidooi voor vertrouwen en vernieuwing gaat in drie delen in op:
1. Het karakter het de dynamiek van vertrouwen.
2. Hoe een organisatie in een angstcultuur terecht komt en daar weer uit kan komen.
3. Organiseren in de 21e eeuw vraagt om een dynamische besturingsdialoog tussen stakeholders.
Naar een nieuwe besturingsmodel
Natuurlijk blijft beheersing en management cruciaal voor strategisch organisatiesucces, maar thema’s als innovatie, wendbaarheid en visie eisen steeds meer hun plaats op. Dat vraagt een goede balans in de besturing met bijvoorbeeld informatie en besluitvorming, die hierop aansluit.Nieuwe governancecodes vragen nadrukkelijk aandacht voor de langetermijnvisie van de organisatie en de cultuur die daar op aansluit. Toezicht, Medezeggenschap en Bestuur vragen meer en meer om strategic partnership. HR heeft een unieke kans om vanuit verschillende rollen bij te dragen aan de vernieuwing van arbeidsverhoudingen. Het nadenken over de besturingsfilosofie en –identiteit van de organisatie levert direct ook belangrijke input op voor het Employer Brand: niet onbelangrijk op een arbeidsmarkt waar nu al schaarste voelbaar is!
Om in darttermen te spreken: the game is on! Het boek Leiderschapskramp….een pleidooi voor vertrouwen en vernieuwing reikt inzichten en een aanpak aan om tot een besturingsdialoog te komen.
