Daniël Wolfs helpt al bijna twintig jaar organisaties om te veranderen. Daarbij is zijn credo: maak organisatieverandering zo concreet mogelijk. Want dat stimuleert beweging, helpt om elkaar aan te spreken en om zelf aanspreekbaar te zijn. Hij structureert De Veranderfilosoof aan de hand van vier vragen die gaan over hoe je in verandertrajecten doet wat écht nodig is: doen we de goede dingen? Waarom veranderen we (niet)? Nemen we wel voldoende tijd voor verandering? En vinden we elkaar nog, of is kloof te groot? In zijn voorwoord waarschuwt Wolfs dat hij geen panklare antwoorden zal opdienen, maar op zoek wil gaan naar de kern van verandering, ‘omdat veranderprocessen dan energieker zullen verlopen en resultaten blijvender zijn’. Spoiler alert: die kern zal de lezer in dit boek niet vinden; Wolfs blijft juist zoeken en doet van die zoektocht eloquent en inspirerend verslag. Oftewel, focus niet zozeer op het doel maar leer van de reis ernaartoe.
Zoek naar de betekenis
Bij de vraag of je als organisatie nog wel de goede dingen doet, stelt Wolfs dat dat niet zozeer gaat over wat nou wel of niet goed is, maar om hóe je bepaalt wat waardevol is en wat dat betekent voor je dagelijkse handelingen. Wat is het aanlokkelijke perspectief als je daadwerkelijk nieuw gedrag, nieuwe werkwijzen, nieuwe processen nastreeft – en is dat het waard om iets voor op te geven? Ter illustratie vertelt hij over Richard McCann, een Brit die een vreselijke jeugd heeft gehad. Vader is dronken en agressief, moeder wordt vermoord als McCann vijf jaar oud is. De jaren daarna: drugsgebruik, gevangenissen en een mislukte zelfmoordpoging. Maar McCann komt al die rampspoed te boven en eindigt als inspirational speaker en vader met een gelukkig gezin. In een interview blikt hij terug: ‘Ik ben meer dan al die gebeurtenissen, wie ik ben wordt bepaald door de betekenis die ik geef aan wat ik heb meegemaakt.’ Wolfs over zijn keuze voor dit verhaal: ‘De geschiedenis van McCann liet mij heel mooi zien waar het eigenlijk om gaat, ook in organisatieverandering: het gaat niet alleen over wat je meemaakt, maar vooral over hoe je daar zelf betekenis aan geeft – dát geeft richting om met elkaar de goede dingen te doen.’
Hij citeert de organisatie-wetenschappers Karl Weick en Robert Quinn, met hun kritiek dat de meeste benaderingen van organisatieveranderingen uitgaan van een statisch beeld van organisaties: je verandert wat en daarna ga je weer rustig verder. Een ‘veranderproject’ heeft toch een einde? Het duo stelde daar tegenover dat organisaties zich in een constante staat van beweging bevinden. Veranderen is niet de uitzondering, maar de regel. Interessant, maar veel mensen zullen daar bij voorbaat toch een beetje moe van worden. We blijven in wezen toch gewoontedieren? ‘Nou, ik moet er niet aan denken dat mijn werk er iedere dag hetzelfde uitziet. Jij? Vraag maar eens aan een willekeurige werknemer of ie van sleur houdt... natuurlijk hechten we aan bepaalde gewoontes, maar we zijn toch ook betekeniszoekers?’
Dialoog begint bij diep luisteren
Zoals Wolfs het formuleert: Het vraagt het uiterste van de dialoog om met succes ‘de goede dingen te doen’ en veranderprocessen niet te laten doodbloeden. ‘Een goede dialoog gaat veel verder dan met elkaar uitwisselen wat we vinden; dat is niet meer dan een debat. Een dialoog gaat over het werkelijk begrijpen van wat de ander vindt. Alsof je in andermans schoenen staat terwijl je met empathie naar hem of haar luistert.’ Die houding staat nogal haaks op het zenden waar veel leidinggevenden nogal geregeld last van hebben? ‘Hmm, dat vind ik een ouderwetse opvatting. Ik heb in mijn advieswerk veel directeuren meegemaakt die uitstekend in staat waren tot het voeren van een fantastische dialoog. Vergeet ook niet dat je het voeren van een dialoog goed kunt aanleren.’ Hij verwijst naar het werk van Otto Scharmer (bekend van Theorie U), die de dialoog beschouwt als een cruciaal instrument voor diepgaand leren, verandering en co-creatie. ‘Wat ik mooi vind aan het werk van Scharmer, is dat hij benadrukt dat een echte dialoog begint bij luisteren op een dieper niveau, waarbij je je eigen oordelen opschort.’
De mythe van voorspelbaarheid
Wat zowel managers als medewerkers kan afschrikken, is dat zo’n intense dialoog tijdens (en ter stimulering van) een veranderproces nogal onvoorspelbaar kan verlopen. En juist in tijden van verandering houden we van houvast, zegt Wolfs: ‘Veel managementtheorieën zijn hier op gebaseerd. Denk aan plan-do-check-act, aan projectmatig werken of business process re-engineering. En weet je waar PRINCE2 voor staat? Voor projects in controlled environments! In feite geven zelfs methodes als agile werken en scrum ook veel voorspelbaarheid. Van oudsher gaan we ervan uit dat veranderingen planbaar zijn. En daarmee voorspelbaar. Wat mij betreft zijn dat allebei mythes. Ik weiger te geloven dat houvast de enige manier is om te veranderen, want zo zit de wereld niet in elkaar. Soms moet je in het leven en in organisaties nou eenmaal de sprong durven wagen om verder te komen. En ja, dat zorgt per definitie voor onzekerheid.’ Hij schrijft hierover: ‘We lopen allemaal mee in de veranderparade en laten ons verrassen en overvallen door wat er gebeurt. Wat je op dat moment doet, dat telt. Alleen dan kom je steeds dichterbij de kern van de verandering.’ Zijn ervaring als veranderadviseur is dat je bij ieder veranderproces vroeg of laat naast plezier, energie en succes ook te maken krijgt met ongemak, twijfel en onmacht. Geen punt, zegt de veranderfilosoof, want ook die aspecten kunnen je bij nieuwe antwoorden brengen, bij verdieping en duurzame verandering.
Agendaterreur neemt toe
Een ander lastig punt bij veranderen is dat mensen er eigenlijk helemaal geen tijd voor hebben. Zeker de gemiddelde manager niet. De agenda loopt altijd over, een heidagje kan nog, maar continu veranderen? Wolfs: ‘Het gekke is dat die agendaterreur in de loop der jaren steeds erger geworden is. Terwijl we tegelijk meer en sneller willen veranderen. Dus dat loopt spaak. Alles draait om het maken van keuzes. Je kunt je in de dagelijkse praktijk storten, maar je zult hoe dan ook tijd moeten vrijmaken voor veranderprocessen.’ Dat hoeft niet moeilijk te zijn. Je kunt kleine momenten vinden waarop je even vertraagt, reflecteert of juist een gedragsexperiment verbindt aan het dagelijkse werk, vervolgt Wolfs: ‘Soms gaat het snel, en soms duurt een verandering even. Mensen vergeten dat een gesprek veel tijd kan vergen, dat je soms een halve dag nodig hebt om tot de kern te komen. Dergelijke processen moet je echt niet willen versnellen.’
En áls mensen dan tijd nemen om te veranderen, gaat de aandacht in praktijk vooral uit naar de oppervlakkige quick wins, is de ervaring van Wolfs. Hij haalt de filosoof Kierkegaard erbij, die onderscheid maakt in drie stadia van je leven leiden: ‘Hij stelde dat menigeen blijft hangen in het stadium van de esthetiek, met een fixatie op plezier en het willen vermijden van ongemak. In organisaties merk je dat aan de neiging om snelle en zichtbare veranderingen door te voeren die een directe impact hebben. Niks mis mee op zich, maar dat is natuurlijk maar een deel van de hele werkelijkheid. Een gemiddelde organisatieverandering is best complex.’
De paradox van verbinden
Als in zoveel managementboeken, valt ook in De Veranderfilosoof het woord ‘verbinding’. Daarbij wijst Wolfs op het werk van de Duitse filosoof Helmuth Plessner: ‘Die stelde dat we aan de ene kant behoefte hebben om onderdeel te zijn van een grotere gemeenschap, een team waar we ons thuis voelen. Tegelijk willen we juist ontsnappen aan datgene waar we onderdeel van uitmaken. Want we zijn als mensen veel meer dan alleen die organisatie of het team waar we bij horen. We willen onze zielen niet verkopen aan het grotere goed, wat de organisatie wel van ons verwacht. Dat is de paradox. Kortom, je kunt niet van medewerkers verwachten dat ze altijd voor de volle honderd procent samenvallen met de ambitie van een organisatie. Dat zorgt wel voor een mooi spanningsveld waar we steeds opnieuw kunnen kijken waar we elkaar vinden en waar we van elkaar verschillen.’
Over Paul Groothengel
Paul Groothengel is freelance journalist.
