Wat was de belangrijkste reden om dit boek te schrijven?
Gedurende de 30 jaar dat ik actief ben als executive coach voor toonaangevende bedrijven, signaleer ik dat bedrijven veelvuldig worstelen met het vinden van het juiste talent voor de top van hun organisaties. Tegelijkertijd zijn veel getalenteerde managers gefrustreerd omdat ze ondanks hun huidige performance onvoldoende grip hebben op het verloop van hun carrière. Ik vind deze disconnect zorgelijk en onnodig. Door het schrijven van De ongeschreven regels zorg ik enerzijds voor meer inzicht in de criteria die je als bedrijf zou kunnen gebruiken voor promotie naar de top. Tegelijkertijd zorgt het ervoor dat managers meer zicht en dus meer controle kunnen verkrijgen over hun eigen loopbaan. Ten slotte stelt het organisaties in staat om betere en eerlijke beoordelingen te geven aan de managers die deze topposities ambiëren.
U stelt in dit boek dat het juist op het terrein van het beoordelen van management vaak mis gaat?
In de meeste organisaties krijg je als manager volop feedback. Bijvoorbeeld over het behalen van de targets of hoe je een project hebt geleid. Te vaak echter ontbreekt hierbij de terugkoppeling die werkelijk telt: hoe je presteert op het vlak van de ongeschreven regels naar de top van de organisatie. Topmanagers en toezichthouders discussiëren weliswaar regelmatig over de potentiële leiders van het bedrijf. Het probleem is dat de persoon in kwestie er meestal zelf niet bij aanwezig is. Als gevolg daarvan moet je er als toptalent zelf achter komen welke indruk de beslissers aan de top van jou hebben.
Waarom zijn organisaties zo terughoudend op dit vlak?
Allereerst is het oordeel over leiderschapsvaardigheden per definitie (inherent) subjectief. Daarnaast vindt men het in RvB’s en RvC’s vaak lastig om tot een consensus te komen over de carrièremogelijkheden van een kandidaat. Er is simpelweg geen redelijk objectieve en inzichtelijke checklist beschikbaar voor opvolgingstrajecten. Daarnaast wil de leiding de betreffende manager niet demotiveren door het geven van minder positieve feedback. Ze zijn bang dat deze managers zullen vertrekken als ze horen dat ze niet voor de ultieme promotie in aanmerking komen.
Er bestaan toch de zogenaamde 360-gradenfeedbacks die een redelijk uitgebreid beeld geven van de competenties en persoonlijkheidskenmerken van een manager?
Zeker, maar deze veelal anonieme enquêtes richten zich meestal op een heel scala aan universele leiderschapskwaliteiten in het leiderschapsmodel, maar bijna nooit op de criteria die het zwaarst wegen bij promotie. Bovendien richt een dergelijk onderzoek zich vooral op de sterke kanten en ontwikkelingspunten in relatie tot de huidige functie. Mijn boek richt zich vooral op wat je in een toekomstige topfunctie tenminste zou moeten beheersen of juist ontberen. Daarnaast geef ik advies aan getalenteerde managers hoe ze de juiste feedback verkrijgen en tot wie ze zich zouden moeten richten en leer ik leidinggevenden hoe ze eerlijke en heldere informatie kunnen verstrekken. Alleen als die twee kloppen kan het talent aan de slag met gerichte eigen ontwikkeling.
Wat zijn de ongeschreven regels in vogelvlucht?
De ongeschreven regels zijn de vaak slecht omschreven factoren die bedrijven gebruiken om te bepalen wie wel en wie niet voor promotie naar de raad van bestuur in aanmerking komt. Ze vallen in mijn ogen uiteen in drie duidelijke categorieën. Allereerst heb je de absolute vereisten. Dit zijn basisvaardigheden die elke kandidaat moet hebben om überhaupt in aanmerking te komen voor promotie naar de top. Voorbeelden hiervan zijn ethiek en integriteit, maar ook de drang om meer verantwoordelijkheid op zich te nemen. De tweede categorie betreft de obstakels. Hier gaat het juist om eigenschappen die een serieuze kandidatuur belemmeren. We hebben het hier over dingen als zwakke sociale vaardigheden of de neiging om het eigenbelang boven het bedrijfsbelang te stellen. Ten slotte zijn er de doorslaggevende factoren. Het gaat hierbij om cruciale vaardigheden. Deze categorie richt zich op de vermogens – nadat al het voorgaande gecheckt en aangevinkt is – die allesbeslissend zijn bij de selectie van topmanagers.
Wat zijn deze 6 vaardigheden die je nodig hebt om als toekomstig CEO in aanmerking te komen?
In een notendop draaien de 6 vaardigheden om het volgende. Allereerst het vermogen tot strategisch denken en handelen. Daarnaast moet een men als toekomstige leider in staat zijn om een sterk managementteam op te kunnen bouwen. Vervolgens moet je als potentiële CEO implementatie kunnen managen. Verder draait het om de capaciteit om innovatie en verandering te kunnen stimuleren en om lateraal management, dat wil zeggen: het vermogen tot samenwerken met andere afdelingen of bedrijfsonderdelen. En ten slotte als zesde criterium: je moet executive allure uitstralen.
Wat is dat?
Het gaat verder dan platte thema’s als verzorgde kleding en een representatief voorkomen. Het gaat er bijvoorbeeld om dat je als leider rustig en helder blijft denken ondanks stress en druk, je in staat bent om greep te houden op situaties die moeilijk te managen zijn. Verder dat je snel vertrouwen kunt winnen van anderen, zodat ze je volgen en dat je serieus genomen wordt als lid van het executive team. Last but not least, dat je het bedrijf naar buiten toe goed vertegenwoordigt, bijvoorbeeld richting de media, klanten, leveranciers, de (lokale) overheden en de gemeenschap.
(Ralf Knegtmans is managing partner van De Vroedt & Thierry executive search. Reageren? @ ralfknegtmans)
