In 2003 schreef u voor het eerst een boek over dit onderwerp, ‘Performance Management in de praktijk’. Was het tijd voor een geactualiseerde versie?
Mijn eerste boek over dit onderwerp was een stuk breedvoeriger, met veel meer aandacht voor zowel theorie als praktijk. Mijn nieuwe boek, Het grote boek over Human Performance Management, is korter en praktischer. Ik heb er nu ook opdrachten en oefeningen in verwerkt. Mijn collega’s bij Schouten & Nelissen, die het boek gebruiken bij trainingen en coaching, vonden dat ook wenselijk.
Speelt bij de beslissing opnieuw een boek over dit onderwerp te schrijven ook mee dat u vindt dat er te weinig aandacht is voor prestaties van medewerkers?
Nee, het gaat niet om een gebrek aan aandacht. De manier waarop die aandacht gegeven wordt laat wel te wensen over. De vraag is wat een beste manier is om mensen tot het leveren van goede prestaties te verleiden. Er bestaat spanning tussen persoonlijke doelstellingen en die van organisaties. Die twee moeten zoveel mogelijk met elkaar in overeenstemming gebracht worden. Je moet mensen een duidelijk doel geven, zodat zij zich kunnen focussen op welk resultaat zij moeten boeken. Daar moet je volstrekt helder in zijn. Vervolgens moet je ze wel de ruimte geven om zelf invulling te geven aan de manier waarop ze dat doen. Het management moet daarbij ondersteunend zijn. Als mensen goede prestaties leveren, moet je er ook verder van afblijven. Als mensen nieuw zijn, of een nieuwe taak hebben gekregen, kan het gebeuren dat zij nog niet op niveau kunnen presteren en dan moet je ze coachen om zover te komen.
Hoe doe je dat?
De kunst is om niet te demotiveren, maar om te faciliteren. Uitgaan van hun talenten en mogelijkheden, niet van hun beperkingen. Er zit een spanning tussen mensen heel gecontroleerd naar prestaties te brengen of om ze de mogelijkheid te bieden zelf de prestaties te realiseren. Dat begint met het aangeven wat we voor ogen hebben en dan de ruimte te bieden om creatief om te gaan met de situatie en mogelijkheden.
Wat is Human Performance Management precies?
Het is al jaren zo dat er twee stromingen in het denken over performance management zijn: de eerste kijkt primair naar de output en prestaties van bedrijfsprocessen ('business performance'), de tweede let meer op de menselijke factor en kijkt naar het presterend vermogen van mensen. Dat is de stroming die ik aanhang: daarom heb ik dit model ook ‘Human Performance Management’ genoemd. Aangezien het meeste werk tegenwoordig mensenwerk is, is dat een breed veld.
Wordt de medewerker nog altijd te weinig gezien als ‘partner in business’?
Dat is heel vaak het geval, zeker als het bedrijfseconomisch minder gaat. Dan worden de mensen weer ondergeschikt gemaakt aan de resultaten. Ze vormen immers veelal de grootste kostenpost. De laatste dertig tot veertig jaar is het denken over de toegevoegde waarde wel veranderd. Vroeger werden mensen echt als productiemiddelen gezien. Mensen accepteren dat tegenwoordig niet meer: ze zijn beter opgeleid, ze willen serieus genomen worden. Dat vraagt dus een andere rol van de leidinggevenden: die moeten veel coachender optreden, prestaties mogelijk maken door het willen en kunnen van mensen te bevorderen en de condities te scheppen waarbinnen prestaties tot stand kunnen komen.
Is Human Performance Management dan vooral geschikt is voor de dienstensector?
Nee hoor, het is geschikt voor alle soorten organisaties, overal waar de output van het werken van mensen afhangt. Misschien dat het in hogelijk geautomatiseerde omgevingen minder geschikt is, maar dit verhaal past bij elke vorm van mensenwerk.
U schrijft dat in principe elke organisatie al aan HPM doet, zij het minder professioneel of consequent. Wat zijn de voordelen van een ‘bewuster’ gebruik van dit systeem?
Het gaat er niet alleen om mensen te vertellen wat er van ze verwacht wordt, maar ook om de opvolging: de beoordeling en de beloning van de werkzaamheden. Het is de bedoeling dat de gehele ‘loop’ gesloten wordt, zodat mensen weten waar ze aan toe zijn. Heel vaak zitten er grote gaten tussen wat gevraagd wordt en de beoordeling en beloning. De manier waarop beloningen worden toegekend, is vaak nogal star en aan allerlei regeltjes gebonden. Leidinggevenden zijn bovendien vaak niet opgewassen tegen wat er van ze gevraagd wordt, waardoor er op alle gebieden gaten vallen. Dit boek wil ze daarbij de helpende hand bieden.
Maar er wordt niet alleen wat gevraagd van de leidinggevenden, ook van de medewerkers.
Zeker. Je ziet vaak dat wanneer mensen ergens in dienst treden, zij zich hulpeloos gaan gedragen, terwijl zij privé heel ondernemend kunnen zijn. Mensen moeten beseffen dat zij zelf een rol spelen in een betere performance. Ze moeten het ook willen. Het is een spel van twee kanten. De leidinggevende moet een betere prestatie proberen te ontlokken, en de medewerker moet proberen zijn inbreng te leveren. Aan een arbeidscontract zit in feite ook een impliciet psychologisch contract vast, waarin de verwachtingen die men naar elkaar heeft liggen opgesloten. Als blijkt dat leidinggevende en medewerker er verschillend tegenaan kijken, moet dat psychologisch contract aangescherpt worden. Dan moet de leidinggevende dat expliciet aan de orde stellen: ‘Zo willen we hier met elkaar omgaan’.
Veertig procent van de organisaties die HPM invoeren laten een verbetering zien, zestig procent niet, blijkt uit onderzoek. Hoe komt dat?
Als managers met Human Performance Management aan de gang gaan, zijn er twee valkuilen. De eerste is dat managers Human Performance Management systematisch gaan invoeren en dat de invoering van de daarbij gehanteerde middelen belangrijker wordt dan het doel. Dan worden er veel dure systemen opgetuigd, die als het ware een doel op zich worden. De tweede valkuil is dat men het ziet als een systeem en een begin maakt met de invoering ervan, maar het er al gauw bij laat zitten omdat het niet echt 'eigen' gemaakt is. Dan ziet men het als een nieuwe tool en als die niet meteen lijkt te werken, probeert men het maar weer met een andere tool. Er moet een wil zijn om samen deze weg op te gaan. Het gaat om een geleidelijke cultuurverandering. Er zijn geen uitgebreide veranderprojecten nodig, het gaat gewoon om het eigen maken van een manier van werken waarin presteren in samenwerking de centrale waarde is. Het is slimmer een verbeteringstraject in te gaan waarin bestaande afspraken worden aangescherpt dan om allerlei nieuwe toestanden op te tuigen die 'het nieuwe presteren' zullen gaan brengen.
Dat sluit aan bij wat u schrijft: Human Performance Management kan niet in één keer worden ingevoerd.
Precies. Dat komt doordat het iets is wat veel meer tussen de oren zit. Het is meer een gedragsverandering dan een instrument of systeem. En gedragsverandering gaat geleidelijk, zodat er een nieuwe cultuur ontstaat, een resultaatgerichte cultuur.
Maar dan nog is Human Performance Management geen garantie op betere prestaties. Wat is het wel?
Als jij geleidelijk aan zo’n mooie cultuur voor elkaar krijgt, betekent dat niet dat er dan opeens de grootste winsten of omzetten gedraaid worden. Human Performance Management helpt een basis te leggen voor de condities daarvoor. Er zijn talloze externe zaken, zoals bijvoorbeeld economische tegenwind, die daar ook invloed op uitoefenen. Geen enkele tool biedt een garantie, toch?
Over Hans van der Klis
Hans van der Klis is freelance journalist. Hij schrijft regelmatig artikelen voor Managementboek.
