‘Elke onderneming moet een technologiebedrijf worden’

De internetrevolutie is inmiddels ruim twintig jaar oud. Zijn bedrijven die nu nog een digitale strategie moeten formuleren niet rijkelijk laat?
Dat hangt af van wat je verstaat onder een digitale strategie. Veel bedrijven denken nog steeds dat een app of een website volstaat, en dat het verder een kwestie is van inspelen op wat wel, en wat niet werkt. Dat was misschien een optie in het verleden, maar de tijd om te experimenteren is echt voorbij. Digitalisering is inmiddels doorgedrongen tot in alle aspecten van de bedrijfsvoering: of het nu gaat om de klant, je werknemers, je product of dienst, of zelfs de markt die je bedient. Elke onderneming moet zich daarom omvormen tot een technologiebedrijf. En de enige manier om dat te doen is door direct op schaal te gaan werken.

Wat bedoelt u daar precies mee?
Dat digitalisering een holistische manier van denken vereist. Bedrijven moeten zich niet alleen richten op nieuwe ondernemingsmodellen maar dienen ook te beseffen dat het volledige ecosysteem waarin ze opereren aan verandering onderhevig is. Spelers uit compleet andere sectoren kunnen zomaar ineens je territorium betreden, en het onderscheid tussen business-to-business en business-to-consumer-bedrijven vervaagt. Zelfs het contact met de klant verloopt niet meer per se via de geijkte kanalen: het is makkelijker dan ooit om via je eigen platform de tussenpersoon te omzeilen. Technologie vervult in deze opzet niet langer een ondersteunende functie, maar ontwikkelt zich tot een kerncompetentie. De best toegeruste bedrijven hebben zelfs twee ICT-systemen: een traditionele structuur die zich bezig houdt met de dagelijkse gang van zaken, en een agile afdeling die zich gedraagt als een startup.

Zo'n transformatie klinkt logisch voor sectoren waarvan het product of de dienst gedigitaliseerd kan worden, zoals de journalistiek, de muziekwereld, of zelfs het bankwezen. Hoe zit het met zware industrieën die hun wortels juist in de fysieke wereld hebben?
Ook die moeten zichzelf opnieuw uitvinden. Een mooi voorbeeld is de auto-industrie: bedrijven als General Motors en Ford zijn pioniers op het gebied van zelfrijdende en zelfparkerende auto's, en hun modellen zijn inmiddels rijdende computers. De data die dat oplevert kunnen vervolgens weer leiden tot nieuwe inkomstenstromen. Tractorfabrikant John Deere heeft zijn voertuigen bijvoorbeeld uitgerust met sensoren die continu bijhouden waar het voertuig zich bevindt en hoe intensief het gebruikt wordt. Bestuurders kunnen die informatie opvragen via een speciale app, om op die manier brandstof te besparen en het onderhoud te minimaliseren. John Deere helpt gebruikers zelfs bij het verhogen van de oogst. Zo levert het gedetailleerde weersvoorspelling die rekening houden met de specifieke kenmerken van het land, zodat boeren precies weten wat de beste tijd is om te zaaien of te bemesten. De mogelijkheden zijn praktisch onbeperkt. Het enige dat je nodig hebt is wilskracht en verbeelding.

Waar dient Digital@Scale te beginnen?
Altijd bij de CEO. Dat is de enige persoon in de organisatie met het gezag om een digitale mindset te propageren en bestaande bedrijfsprocessen te vervangen. Een alomvattende transformatie kan niet stapsgewijs worden doorgevoerd. Daarvoor verandert het ondernemingsklimaat te snel.

Heeft de gemiddelde directeur daar wel de technologisch expertise voor?
De doorsnee CEO heeft de capaciteit om structurele veranderingen door te voeren, anders zouden ze nooit op die positie zijn beland. De vraag is niet of ze in staat zijn om een digitale strategie uit te voeren, maar of ze dat ook wíllen. Geloven ze oprecht in de noodzaak om te transformeren?

Wat als ze dat niet doen?
Dan moeten ze opstappen. Zo simpel is het. En als ze niet willen, dan is het aan de raad van toezicht om ze een zetje te geven. Je ziet nu al dat activistische aandeelhouders een vuist maken. Als McKinsey-man kan ik daar on the record geen voorbeelden van geven. Maar het komt vaker voor dan je denkt.

Hoe trek je als CEO de rest van je bedrijf over de streep?
Dat is vaak het probleem. Ironisch genoeg zijn het juist de meest succesvolle managers die zich het felst verzetten. Zij hebben hun positie te danken aan hun efficiëntie, zijn gewend aan stapsgewijze vooruitgang, en hebben daarom weinig te winnen, en alles te verliezen bij radicale veranderingen. Toch moeten ook zij beseffen dat het traditionele silodenken in het huidige bedrijfsklimaat niet meer voldoet. Een manier om ze daarvan te overtuigen, is door te wijzen op de urgentie van de situatie. Weinig motiveert beter dan een gevoel van crisis. Een andere optie is het aanstellen van een speciale Chief Digital Officer, die het goede voorbeeld kan geven. Uiteindelijk wil je van een ‘mij’ naar een ‘wij’ mentaliteit, die vertrouwen boven controle, en snelheid boven perfectie plaatst.

Wat vormt een groter risico: verlies aan momentum door een hang naar zorgvuldigheid of slordigheidsfouten door haast?
Traagheid is funest. Kijk bijvoorbeeld naar de videotheekketen Blockbusters die werd weggevaagd door Netflix, of de filmrolletjesfabrikant Kodak die de opkomst van de digitale fotografie te laat erkende. Maar je moet inderdaad een balans zien te vinden tussen snelheid en accuratesse. Wat dat betreft neem ik een voorbeeld aan Amazon-topman Jeff Bezos, die de gewoonte heeft om een innovatie op de markt te brengen als het voor tachtig procent aan zijn verwachtingen voldoet. Het streven naar een hogere graad van perfectie neemt kostbare tijd in beslag die je beter kunt gebruiken voor andere projecten. Bovendien kun je altijd later nog verbeteringen aanbrengen, afhankelijk van de reactie van de klant.

En hoe weet je dat je product voor tachtig procent voldoet?
Dat is inderdaad de 64.000 dollar-vraag, haha. Het moment van lanceren is voor elk bedrijf anders. Het hangt bijvoorbeeld af van het incasseringsvermogen van je organisatie, en wat je zelf bereid bent om te accepteren. Maar uiteindelijk zul je toch een sprong in het diepe moeten wagen.