Er was een Amerikaanse vicepresident voor nodig om Daniel Pink te doen beseffen dat hij liever zzp’er wilde zijn. Als politiek junkie met schrijversambities belandde de toen nog piepjonge jurist begin jaren negentig in het Witte Huis van president Clinton. Pink, die zijn sporen had verdiend als vrijwilliger voor de verkiezingscampagne, ging aan de slag als assistent voor Minister van Arbeid Robert Reich, en stroomde vervolgens door naar een absolute droombaan: hoofd speechwriter voor Al Gore. Maar al snel begon er iets te knagen. ‘Een van mijn frustraties met de politiek is dat het zo’n vluchtige wereld is,’ zegt Pink vanuit zijn kantoor aan huis in Washington, DC, dat hij schertsend ‘The Pink House’ noemt. ‘Een speech is doorgaans meer bedoeld om positieve publiciteit voor de avondkranten te genereren dan om een visie voor de lange termijn te presenteren. Daarnaast ben ik ook niet zo’n goede werknemer, zeker niet als je zoveel uren moet draaien voor zo weinig geld. Ik functioneer veel beter zonder baas.’
Pinks grootste bezwaar tegen zijn werk in het centrum van de wereldmacht was echter van intellectuele aard. ‘Door zo veel tijd door te brengen met het schrijven voor anderen, dreigde de originaliteit van mijn eigen ideeën in gevaar te komen. Dat begon me steeds meer te beangstigen.’
Economisch Elba
Met groot gevoel voor symboliek zegde Pink uiteindelijk op vier juli 1997, Amerika’s Independence Day, zijn baan op. Helemaal onafhankelijk was hij overigens niet; financieel moest hij de eerste jaren nog leunen op zijn vrouw Jessica, die hij tijdens zijn rechtenstudie in Connecticut had leren kennen. Dankzij haar inkomen (en ziektekostenverzekering) kon hij een oeuvre opbouwen dat inmiddels zes boeken omvat en hem daarnaast een vaste plek in de Thinkers 50-ranglijst van ‘s werelds meest invloedrijke managementdenkers heeft opgeleverd.
Pink bleef aanvankelijk dicht bij huis, door mensen die dezelfde stap had gemaakt als hij tot zijn onderzoeksonderwerp te maken. Voor het gloednieuwe maandblad Fast Company, dat op de golven van de internetrevolutie was ontstaan, deed Pink verslag van de opkomst van de klusjeseconomie. Een tienduizend kilometer lange reis door twaalf steden gaf hem inzichten die destijds nog nauwelijks verwoord waren. Bijvoorbeeld dat het vrije leven niet tot arbeidsonzekerheid, maar juist meer vastigheid leidt: ‘Een goede zzp’er spreidt zijn of haar werkzaamheden alsof het een beleggingsportefeuille is. Wie zes opdrachtgevers heeft en er een verliest, kan nog steeds de huur betalen. Maar als je een vaste baan hebt en ontslagen wordt, dan sta je op straat.’
De belangrijkste les die Pink in zijn gesprekken met zzp’ers leerde is dat het werk van de toekomst boven alles leuk moet zijn. ‘Voorheen kampten organisaties met het probleem dat mensen promotie maakten totdat ze een niveau van incompetentie hadden bereikt. De nieuwe economie heeft echter een andere dynamiek: mensen werken zich omhoog totdat ze geen plezier meer in hun baan hebben. Dan vertrekken ze om voor zichzelf te beginnen.’
Het onderwerp leidde niet alleen tot Pinks eerste boekproject, het werkte op een bepaalde manier ook therapeutisch. ‘Toen ik in de eerste maand als zzp’er mijn switch aan een vriend probeerde uit te leggen antwoordde hij, “Ik bewonder je daar oprecht om. De meeste mensen zouden die statusverandering niet aan hebben gekund.” Alsof ik een economisch Elba had betreden, een land van bannelingen.’
Laboratorium
Free agent nation: How America’s new independent workers are transforming the way we live (2001) werd meteen zijn doorbraak. Het boek, dat in 2013 door de Library of Congress en het Ministerie van Arbeid werd uitgeroepen tot One of the hundred books that shaped work in America, gaf hem tevens de vrijheid om zijn eigen thema’s als schrijver te kiezen. ‘Ik ben altijd gefascineerd geweest door werk. Van de uren die we niet slapen, brengen we meer dan de helft door in dienstverband. De werkplek is daarmee een perfect laboratorium om mensen te bestuderen. Hoe gaan we met elkaar om, wat zijn onze angsten, wat drijft ons?’
Pink gaat hierbij meer te werk als een wetenschapsjournalist dan als een academisch onderzoeker. Door te putten uit de psychologie, antropologie, evolutietheorie en andere disciplines, komt hij tot brede inzichten die zowel universeel als origineel zijn. ‘Ik houd van het grote plaatje. Dat is ook de reden dat ik aanvankelijk linguïstiek ben gaan studeren. Die opleiding heeft wel iets weg van een Master in Fine Arts, in de zin dat ze literatuur en kunstgeschiedenis combineert met sociale studies, de natuurwetenschappen, en zelfs met informatica.’ En zijn studie rechten dan? ‘Die heb ik alleen maar gevolgd omdat er met taalwetenschappen geen droog brood te verdienen viel. Ik heb er verder overigens niets aan gehad, behalve dan dat ik er mijn vrouw door heb ontmoet, haha.’
In Een compleet nieuw brein - Waarom onze creatieve kant de toekomst heeft (2005) propageert Pink eenzelfde multidisciplinaire benadering voor het bedrijfsleven. ‘Ouders hebben hun kinderen de afgelopen decennia vooral gestimuleerd om hun linkerbrein te ontwikkelen en zich te specialiseren in logisch en lineair denken. Vandaar dat mijn generatie relatief zoveel boekhouders, juristen en ingenieurs heeft voortgebracht. Punt is alleen dat dit soort beroepen steeds vaker wordt geoutsourced. Vandaar dat ik een lans wilde breken voor de vaardigheden die voortkomen uit het rechterbrein, zoals design, story telling, en empathie. Wat dat betreft is een mfa is de nieuwe mba.’
Tien jaar later heeft die boodschap nog steeds niets aan actualiteit ingeboet, aldus Pink. ‘Niet alleen zijn inmiddels miljoenen banen verdwenen naar lagelonenlanden als India en China, er is ook een enorme vooruitgang geboekt op het gebied van robotica. Dat leidt tot een groeiende vaardigheidskloof die in economisch, politiek en ethisch opzicht onhoudbaar dreigt te worden.’
Lezingencircuit
Het wetenschappelijke inzicht dat Pink misschien nog wel het meest heeft helpen verspreiden is het principe dat de meeste werknemers niet gedreven worden door externe prikkels, maar door intrinsieke motivaties. Het idee staat centraal in het boek Drive, dat met 159 weken op de New York Times bestsellerlijst Pinks grootste succes tot nog toe is. Ook hier putte Pink uit zijn eigen ervaringen. ‘Met name in de creatieve beroepen hebben werknemers behoefte aan autonomie, zingeving, en het gevoel dat ze beter worden in een activiteit die er werkelijk toe doet. Innerlijk gedreven mensen zijn niet alleen gelukkiger, maar presteren ook beter, omdat ze het gevoel hebben dat ze een stempel op hun omgeving kunnen drukken. Dat is wat ik met het schrijven van boeken zelf óók probeer.’
Drive verschafte Pink tevens een prominente plek in het lucratieve lezingencircuit. Hij heeft inmiddels een waslijst aan Fortune 500-bedrijven geadviseerd, waaronder Microsoft, Dell, Goldman Sachs, Google, Johnson & Johnson, en het Nederlandse ING. Al ging dat aanvankelijk niet van harte: ‘De interactie tussen werk en zingeving is nu misschien gemeengoed, maar destijds was er vanuit het bedrijfsleven nog behoorlijk wat verzet tegen. Het creëren van een betekenisvolle omgeving houdt in dat een bepaalde mate van controle moet worden opgeven. Bovendien zagen veel managers motivering vooral als een kwestie van belonen: als ze hun werknemers dít beloven, dan doen ze dát. Wat dat betreft gaapte er een enorme kloof tussen wat de wetenschap weet, en ondernemingen doen.’
Opmaat
Hoewel Pink met zijn oeuvre langzaam maar zeker alle aspecten van de werkvloer als een kralenketting aaneen lijkt te rijgen, volgt zijn werk geen masterplan. Het is eerder dat de feedback van lezers de opmaat vormt voor het volgende boek: ‘Nadat ik in Een compleet nieuw brein had gepleit voor een herwaardering van de rechterhersenhelft, kreeg ik emails van mensen die vroegen: “Hoe moeten we organisaties configureren zodat we onze mensen daarin kunnen motiveren?” En toen ik in Drive uiteenzette dat beloningen en straffen vaak hun doel voorbijschieten, leidde dat tot reacties van lezers die zich afvroegen hoe het dan zit met vertegenwoordigers wier salaris soms volledig afhangt van commissies.’ Die vraag diende als inspiratie voor het boek Verkocht (2013), waarin Pink liet zien dat momenteel iederéén op een bepaalde manier verkoper is, en dat sales ook een creatieve kant heeft in de vorm van overtuigen, enthousiasmeren en meekrijgen. ‘Past dat in een stramien? Misschien. Maar ik kies toch vooral voor onderwerpen waar ik me op dat moment voor interesseer. Het juiste moment bijvoorbeeld, over het belang van tijdmanagement, vloeide voort uit het gevoel dat mijn eigen timing tekortschoot, en ik mezelf efficiënter wilde maken.’
En wat houdt hem nu bezig? ‘Ik ben de komende tijd nog vooral druk met het promoten van Het juiste moment. Maar een interessant en actueel thema is hoe je moet leiden in een periode van toenemende polarisatie. Ik denk dat teveel managers uitgaan van het slechte in de mens totdat ze overtuigd worden van het tegendeel. Helaas leidt dat vaak tot een selffulfilling prophecy, met al het cynische en werkondermijnend gedrag van dien. Zelf ben ik ervan overtuigd dat de meeste mensen oprecht goede intenties hebben, en dat die vooronderstelling juist tot een positieve feedback loop kan leiden. Dáár zit misschien nog wel een boek in.’
Over Jeroen Ansink
Jeroen Ansink is journalist in New York. Hij schrijft en schreef onder meer voor HP/De Tijd, Elsevier Weekly Magazine en Fortune.com. Voor Managementboek schrijft hij interviews. Ansink voltooide een vrij doctoraal in de Letteren aan de Radboud Universiteit in Nijmegen en behaalde het certificaat Business Journalism aan de Wharton Business School aan de Universiteit van Pennsylvania.
