Weer een ‘On-‘boek, het vijfde nota bene. Leg dat eens uit. Woorden die met ‘on’ beginnen, hebben vaak een ontkennend betekeniselement dat verbonden is met een negatieve waardering. Dus…
Misschien is dat ook wel precies waarom we ON-boeken schrijven. We gaan eigenlijk steeds op zoek naar onderwerpen die anderen laten liggen, fenomenen die niet gezien worden maar er wel zijn. Ze zijn daardoor nogal ‘ongrijpbaar’ en daarmee vaak onzichtbaar. Het zijn van die fenomenen waar zo weinig taal voor is dat je het vaak alleen met een ontkenning van iets anders kunt duiden. Wij zijn nieuwsgierig naar wat je ziet als je het als een eigenstandig verschijnsel benadert. Voor we Onveranderbaarheid schreven, werd dat hele verschijnsel nauwelijks gezien. Veranderkundigen hadden hun aandacht op hoe en wat te veranderen, niet op wat veel minder maakbaar en veranderbaar is. We denken dat iets dergelijks ook voor Onmacht geldt. Er wordt heel veel gedacht en geschreven over macht en gemakshalve lijkt onmacht dan zoiets als de afwezigheid van macht te zijn. Wij denken dat het veel meer is dan dat. Het is het onvermogen om vat te krijgen op je onvermogen.
Mooie formulering, maar ook wel erg abstract. Neem me eens mee naar een willekeurige organisatie en laat eens zien wat dat betekent: ‘het onvermogen om vat te krijgen op je onvermogen’.
We werken best lang in, met en voor organisaties en we zien daarin veel onmacht. Vooral de onmacht die je niet rechtstreeks op kunt lossen door ergens je schouders onder te zetten, iets te leren, iets te veranderen of te negeren vinden we interessant. Onmacht ontstaat juist omdat we vaak niet goed begrijpen wat ons zo onmachtig maakt. Neem bijvoorbeeld het onvermogen dat je ziet bij zelforganiserend werken, omdat er vaak vanuit gegaan wordt dat dat vanzelf gaat als je mensen daartoe uitnodigt. Of het onvermogen van individuele medewerkers om opgavegericht te werken, omdat de opgave onduidelijk is en de impliciete aanname is dat mensen dat wel met elkaar uitzoeken. Kijk naar de ingewikkelde onmachtige patronen die ontstaan omdat de overheid in de participatiesamenleving naar zijn rol zoekt, maar we ondertussen (nog) niet weten hoe we dat goed moeten inrichten. Of alle ingewikkelde relationele patronen tussen management en medewerkers die ontstaan omdat de opgave veelzijdig is en beide dat vanuit hun rol anders zien. Veel van de onmacht die daaruit voortkomt, wordt persoonlijk ervaren, maar de oorzaken ervan liggen niet bij het individu. Verminderen van die onmacht is daarom dus ook geen zaak van individuele mensen. Het vraagt een systeemblik en een systemische benadering.
Jullie maken nadrukkelijk onderscheid tussen machteloosheid en onmacht. Maar als ik op beide woorden google, kom ik dezelfde betekenis tegen: ‘ik ben hulpeloos, ik kan niets doen’.
Dat viel ons ook op. Sowieso verwijzen de woorden bij het definiëren van onmacht naar elkaar. Wij hebben geprobeerd ze iets meer te onderscheiden. In ons boek schetsen we hoe onmacht in organisaties zich op drie lagen voordoet: individuele, relationele en systemische onmacht. Machteloosheid hebben wij gebruikt voor de individueel gevoelde onmacht en de emoties die daarbij een rol spelen. Onmacht gebruiken we voor het onvermogen dat eraan ten grondslag ligt. De oorzaak (en de oplossing) voor machteloosheid ligt soms bij het individu, maar heel vaak in andere lagen. Individuele onmacht betreft een situatie van persoonlijk onvermogen, zoals de 100 meter in 10 seconden lopen. Relationele onmacht is gelegen in vastgelopen relationele patronen, die je niet in je eentje kunt doorbreken. En er is systemische onmacht, die voortkomt uit systeempatronen waarvan het onmogelijk is daar in je eentje vat op te krijgen. Je zou kunnen zeggen dat het individu machteloos is door de onmacht op een andere laag.
Jullie willen met dit boek laten zien wat onmacht in organisaties ons leert over organiseren en veranderen. Wat is dat precies?
Veel onmacht in organisaties is onmacht waarvan de oorzaken op systeemniveau liggen. En hoewel we de organisatie steeds meer als systeem zien, hebben we de neiging om het autonome individu met zijn intrinsieke motivatie en keuzevrijheid, centraal te zetten in management en verandering. Je maakt als het ware een individu verantwoordelijk voor een systeemverschijnsel. Maar daarmee raak je de blik op het systeem weer kwijt. De systeempuzzel in organisaties is dat individuen onderdeel zijn van het systeem, maar dat het individu het systeem niet rechtstreeks kan veranderen. De complexiteit op systeemniveau is niet weg te halen. Je kunt alleen proberen haar beter hanteerbaar te maken. Wil je onmacht voorkomen of verkleinen, dan moet je je organisatie zo inrichten dat deze steun biedt in plaats van verwarring. Veranderkundig vraagt het dat we niet in de valkuil trappen dat het individu die duidelijkheid voor je gaat regelen. Bestuurders en managers hebben een belangrijke rol in het hanteerbaar maken van het systeem, en mensen de ruimte geven daarbinnen te handelen.
Is dat waar veel veranderkundige praktijken mank aan gaan: te zeer inzoomen op het individu in plaats van op de organisatie als geheel, inclusief de hoogste in rang?
Ja, precies. Onze cultuur heeft een enorme aandacht voor het individu als een unieke, autonome, rationele keuzemaker in zijn eigen leven. Het individu dat ook zijn eigen werkelijkheid maakt. Daarbij wordt voorbijgegaan aan de enorme afhankelijkheden die we ten opzichte van elkaar en ten opzichte van de instituties hebben. We zien nu mooi in de Coronacrisis hoezeer ons gedrag helemaal niet zo autonoom is, maar steeds verbonden aan de ruimte en mogelijkheden voor anderen. We zijn geweldig afhankelijk van hoe we de samenleving in elkaar geknutseld hebben en we lijken ons nu wat meer te beseffen dat we er vooral samen voor staan.
Ik vroeg me af of dit boek niet stiekem (ook) een politiek pamflet geworden is. Zo van: weg met het neoliberalisme!
Nee, geen politiek pamflet. Maar wel een verkenning van wat eerder gemaakte ideologische keuzes kunnen doen met een maatschappij en de organisaties daarbinnen als je niet onderzoekend blijft naar de (neven)effecten ervan, als je doorschiet in vasthouden aan iets wat niet meer werkt, als je denkt dat meer van hetzelfde wel gaat helpen als je maar doorzet. We zijn van huis uit pragmatici. Ons boek Onderweg heeft niet voor niets als ondertitel ‘pragmatisch veranderen in robuuste organisaties’. Dat gaat erg over het hoe van veranderen. Deze tijd vraagt echter ook om een herijking van hoe we naar organisaties kijken en naar de mate waarin mensen nog vat hebben op wat ze overkomt. Hoe verkleinen we onze onmacht? Dat is niet alleen een veranderkundige vraag, maar betreft ook de onderliggende vooronderstellingen en waarden: Hoe fragiel maken we onze organisaties? Hoe begrijpelijk en voorspelbaar? Hoe krijgen we menselijke maat en werkplezier terug?
Oh, maar daarover wordt toch al jaren volop gepubliceerd! Eerst noemden we dat ‘flow’, tegenwoordig ‘bevlogenheid’. Raymonds Geurts schreef onlangs zelfs een boek over ‘de gelukkige organisatie’.
Het gaat niet over gelukkig worden of in flow komen. Dat zijn psychologische begrippen. We zoeken juist naar taal die niet psychologiseert, maar taal die recht doet aan het systeem, aan het geheel. Het individu maakt niet de dienst uit in het systeem, maar staat ten dienste van het systeem. Het gaat niet om flow en bevlogenheid, maar om betrokkenheid en het vermogen om de samenhang van het grote geheel te zien en je eigen gedrag daarop af te stemmen.
Wat betekent dat in de praktijk voor de manager of veranderaar? Hoe zorgt die ervoor dat onmacht verkleind of zelfs voorkomen wordt?
Een organisatie is een complex geheel waarin eenvoudige vraagstukken zich nog wel lineair en eenduidig laten aansturen, maar complexe vraagstukken juist niet. Het is de rol van de manager en veranderaar om te helpen die complexiteit hanteerbaar te maken en te houden, om mensen te helpen om te gaan met de verwarring en dubbelzinnigheid die daarbij hoort. De zaken niet eenvoudig maken, maar mensen leren de complexiteit ervan hanteren. Zaken niet platslaan, maar er richting aan geven. Het is èn-èn-sturing. Je moet in verandersituaties snelheid durven maken èn durven vertragen, met een lange-termijnblik richting geven èn korte termijn pragmatische oplossingen vinden, stukmaken èn behouden. En je moet zelf durven twijfelen, want ook jij leert in nieuwe situaties.
Over Bert Peene
Bert Peene werkte jarenlang als kerndocent bij IMAGO Groep, Via Vinci Academy en C-Lion, opleiders voor het onderwijs. Daarnaast voerde hij als zelfstandige opdrachten op het gebied van organisatieontwikkeling uit in profit en non-proft. Tegenwoordig werkt hij als free lance docent en schrijft hij voor diverse bladen over managementliteratuur.
