Leiderschap in disruptieve tijden - Je slaagt of je leert: 8 belangrijke lessen

Tijdens mijn loopbaan als adviseur, directeur en toezichthouder ontmoet ik vele verschillende leiders en leiderschapsstijlen. De uitdagingen van de omgeving waarin huidige leiders hun werk moeten doen, zijn intens. Ik zie leiderschap als een ambacht waarin je nooit uitgeleerd raakt en waarin het externe leiderschap vaak onderbelicht blijft. In Leiderschap in disruptieve tijden leg ik uit waarom dat zo is en welke waardevolle lessen hieruit te trekken zijn.

broos

Toen Hans Wijers na de recente verkiezingen werd gevraagd als informateur voor een nieuw kabinet, had hij een prima reputatie: als voormalig kopstuk van D66, als minister, als topman van AkzoNobel en als toezichthouder. Een veilige keuze voor een kundig bestuurder, zo leek het. Toch werd hij de kortst zittende informateur ooit (20 uur, volgens het AD) en moest hij het veld ruimen na vermeende appjes over de partijleider van de VVD. Een indrukwekkende reputatie die in korte tijd de vernieling in werd geholpen. Zo broos kan het zijn.

Nexperia

In het voorjaar van 2025 mocht ik Jean-Pierre Kempeneers interviewen, lid van de Executive Board van Nexperia. Een bedrijf waar tot dat moment weinig mensen van gehoord hadden, een voormalige dochteronderneming van Philips in Chinese handen, dat massaproductie van minder geavanceerde chips als kernactiviteit heeft. In de zomer besloot de minister van EZ in te grijpen bij Nexperia, de productie stil te leggen en werd de Chinese topman tijdelijk aan de kant gezet. Dit had grote impact op onder andere de Europese auto-industrie en uiteraard ook binnen Nexperia. Het leidde ertoe dat Jean-Pierre afscheid nam van het bedrijf, maar enkele weken later wél zitting nam in het panel ter ere van de lancering van mijn boek. Een buitengewoon krachtige opstelling die respect en waardering verdient.

disruptieve tijden

Het zijn twee voorbeelden van de disruptieve tijden waarin we leven, beide van recente datum. In mijn boek Leiderschap in disruptieve tijden komen nog veel andere voorbeelden voor, ter illustratie van hoe het ambacht van de leider zich vormt. Over hoe te leren en hoe te presteren. Over het verschil tussen leidinggeven aan een interne organisatie of aan een externe opgave. Over het verschil tussen ontwikkeling, sturing, reputatie en opgave. Gebaseerd op eigen ervaring én gesprekken met bekende gezichten als Mariëtte Hamer, Winnie Sorgdrager en Jacco Vonhof, maar ook met wetenschappers en minder bekende leiders.

Hieruit zijn acht belangrijke lessen te trekken. Ik noem er drie:

1. Context is allesbepalend voor succesvol leiderschap. Beide voorbeelden hierboven laten zien dat een grillige omgeving bijzondere eisen stelt aan leiders. Het ‘lezen’ van de disruptieve krachten is een essentiële kwaliteit, evenals het vermogen om - vaak in het moment - effectief te handelen.

2. Veranderkunde is een kernkwaliteit voor moderne leiders. Dit is één van de bouwstenen om disruptieve tijden het hoofd te kunnen bieden en kansen beter te benutten. Was veranderkunde ooit het domein van organisatieadviseurs, nu helpt het moderne leiders om dit zelf te kunnen. Verandernoodzaak onderkennen, urgentie bouwen, doelen stellen, een team bouwen en effectief communiceren maken hier deel van uit.

3. Authenticiteit ontstijgt de middelmaat: dit gaat over geloofwaardigheid, het uitstralen van vertrouwen en de echtheid die aan een leider wordt toegemeten. Charisma hoort hier ook bij, evenals radicale zelfkennis van persoonlijke kracht én beperkingen. Schrijf dus niet in je cv dat je ‘een gezond gevoel voor humor’ hebt als er zelden iemand om je hoeft te lachen. Het gaat om kwaliteiten die door anderen worden herkend, niet om wat je zelf graag wilt geloven.

andere lessen

De andere lessen gaan over brede welvaart als outcome, het verkrijgen én beteugelen van macht en invloed, het belang van continu blijven leren en experimenteren, het belang van medewerkerschap en hoe de legacy - een slecht Nederlands woord voor nalatenschap - van een leider wordt bepaald. Het boek is in één adem te lezen en door de opbouw ook als naslagwerk te gebruiken. Vanuit de praktijk opgebouwd, om aankomend én ervaren leiders te inspireren om te leren en te presteren in een snel veranderende omgeving.