Wij schreven Leading from the Top vanuit een groeiende onrust. Niet omdat organisaties te weinig veranderen, maar omdat ze vaak te weinig onderscheid maken in het soort verandering dat zich aandient. In bestuurskamers en directieteams hoorden we steeds dezelfde verzuchting: ‘We zijn al zo veel aan het veranderen, en toch lijkt het niet genoeg.’
Dat gevoel van onmacht is begrijpelijk. Leiderschap vandaag speelt zich af in een context van versnelling, maatschappelijke druk en toenemende complexiteit. Verwachtingen stapelen zich op: efficiënter werken, mensgerichter organiseren, duurzamer handelen, wendbaarder worden... en dat alles tegelijk. In die context is het verleidelijk om verandering te benaderen als één groot containerbegrip: iets wat je ‘aanpakt’ met een plan, een traject en een communicatiestrategie.
Maar precies daar wringt het schoentje.
Drie ordes, drie logica’s
In Leading from the Top – Veranderen en veranderen is drie maken wij een onderscheid dat in de praktijk vaak impliciet blijft, maar cruciaal is voor effectief veranderleiderschap. We onderscheiden drie ordes van verandering: optimalisatie, transformatie en transitie. Niet als modieuze labels, maar als fundamenteel verschillende logica’s.
Optimalisatie gaat over verbeteren wat al bestaat. Processen efficiënter maken, kosten verlagen, kwaliteit verhogen. Dit type verandering is planbaar, voorspelbaar en leent zich uitstekend voor projectmatig werken. Veel organisaties zijn hier sterk in. Soms té sterk. Optimaliseren kan een reflex worden die echte vernieuwing in de weg staat.
Transformatie vraagt iets anders. Hier volstaat het niet om beter te doen wat je al deed. De onderliggende succescriteria veranderen. Wat gisteren logisch was, werkt vandaag niet meer. Dat raakt aan identiteit, cultuur en betekenisgeving. Transformatie vraagt leiderschap dat durft te breken met oude vanzelfsprekendheden, zonder de organisatie te ontwrichten. Niet door meteen met oplossingen te komen, maar door ruimte te maken voor sensemaking: samen opnieuw betekenis geven aan wat waardevol is.
Transitie ten slotte overstijgt de grenzen van de eigen organisatie. De vraagstukken waar we vandaag mee worstelen - klimaat, zorg, mobiliteit, arbeid - laten zich niet oplossen binnen één hiërarchie of één strategie. Probleem en oplossing bevinden zich tussen organisaties. Hier is leiderschap minder gericht op sturen en meer op verbinden, experimenteren en ruimte maken voor wat nog geen vaste vorm heeft.
De grootste valkuil: alles hetzelfde behandelen
Wat we in onze praktijk vaak zien, is dat leiders dezelfde aanpak hanteren voor fundamenteel verschillende veranderingen. Ze proberen transformaties te managen alsof het optimalisaties zijn. Of ze verwachten van transities een helder eindbeeld en snelle resultaten. Dat leidt onvermijdelijk tot frustratie, bij henzelf en bij hun organisaties.
De kernvraag die wij leiders aan de top willen aanreiken, is dan ook eenvoudig, maar niet simpel:
‘Met welk type verandering hebben we hier eigenlijk te maken?’
Pas wanneer die vraag expliciet wordt gesteld, ontstaat er ruimte om het juiste leiderschap te tonen. Soms betekent dat delegeren en strak opvolgen. Soms vraagt het persoonlijke aanwezigheid, taal geven aan onzekerheid en het verdragen van ongemak. En soms vraagt het de moed om niet te weten, om initiatieven te laten ontstaan en om het eigenaarschap te delen met partners buiten de organisatie.
Het gezin als spiegel
Om deze verschillen invoelbaar te maken, gebruiken we in het boek het gezin als metafoor. Niet omdat organisaties gezinnen zijn, maar omdat gezinsdynamieken herkenbaar maken wat in organisaties vaak abstract blijft. Ook in gezinnen kennen we optimalisaties, transformaties en transities. Ook daar botsen efficiëntie en zorg, autonomie en verbondenheid, sturen en loslaten.
Die metafoor helpt leiders om verandering niet alleen cognitief te begrijpen, maar ook emotioneel te doorleven. Want veranderen is nooit alleen een rationele oefening. Het raakt aan verlies, hoop, loyaliteit en identiteit.
Leiderschap aan de top, herbekeken
Met Leading from the Top willen wij leiders en topteams geen pasklare antwoorden aanreiken. Wel bieden we een rijkere taal en een scherper onderscheidingsvermogen om de verschillende vormen van verandering te herkennen die in elk gezond systeem tegelijk aanwezig zijn én om daar gepast op in te spelen. Daarnaast ondersteunen we leiders en topteams in hun eigen ontwikkeling, zodat zij hun repertoire kunnen verbreden en beter toegerust zijn om met toenemende complexiteit om te gaan.
Leading from the Top van Daan Sorgeloos en Jesse Segers is bedoeld voor bestuurders, directieteams en senior leiders die merken dat traditionele veranderaanpakken tekortschieten. Het boek biedt taal, onderscheid en houvast om bewuster te kiezen voor het juiste type leiderschap per verandering.
Bestel bij Managementboek, de grootste online boekwinkel voor professionals.
Over Daan Sorgeloos
Daan Sorgeloos is adjunct-professor change leadership aan Antwerp Management School, gastprofessor organizational behavior aan de Vrije Universiteit Brussel en gastdocent bij onder meer Sioo en Stichting Bedrijfskunde. Vanuit Ginkgo Consulting begeleidt hij leiders en organisaties bij complexe verandervraagstukken.
Over Jesse Segers
Jesse Segers is partner en bestuurder van Ginkgoconsulting in België, en Honorary professor aan de Universiteit van Exeter, UK. Hij is tevens gastdocent aan verschillende instellingen zoals Sioo, Antwerp Management School, Stichting bedrijskunde.