In Nieuwe generaties in organisaties – Over sociale vooruitgang beschrijf ik de uitkomsten van 25 jaar onderzoek naar zes generaties in ruim 250 Nederlandse organisaties. En de ontdekkingen die ik onderweg deed.
Ontdekkingsreis
Mijn ontdekkingsreis naar de rol van generaties in organisaties begon al rond 1995. Met pionieren, experimenteren en studeren. Tot mijn verbazing vond ik in publicaties over generaties in de afgelopen twee eeuwen geen uitgewerkte generatietheorie en geen eenduidige onderzoeksmethode. Wel zag ik veel interessante pogingen. Daar heb ik op voortgebouwd.
Monnikenwerk
Ik maakte me drie jaar vrij om de diepte in te gaan. In 2007 had ik een wetenschappelijk onderbouwde generatietheorie en een nieuwe onderzoeksmethode ontwikkeld, waarop ik promoveerde. Daarna begon het echte werk. Vanaf 2008 kwam het onderzoek in organisaties echt op gang.
Vaak bracht ik in beeld wat werkenergie opwekt en wat juist de meeste werkenergie wegneemt – bij alle generaties. Daarnaast deed ik actieonderzoek met de jongste generatie naar hoe zij daadwerkelijk invloed kunnen krijgen vanuit hun vernieuwingspotentie. Vanaf 2010 kreeg ik steeds meer vragen over samenwerken met Millennials (1985–2000) en later ook met Gen Z (2000–2015).
Kritiek
Natuurlijk bestudeerde ik ook de kritiek op het generatieconcept binnen wetenschap en praktijk, onder meer van Ravid, Costanza en Romero (2024). Hun metastudie van publicaties over generaties in de afgelopen twee decennia – in de VS, Canada, Australië en India – laat zien waarin generatieverschillen zich níet voordoen. Die verschillen zijn niet te vatten in stereotyperende beschrijvingen en ontstaan niet door historische gebeurtenissen.
Wat ik wél vond, staat in Nieuwe generaties in organisaties.
De kern van mijn generatietheorie
Opvolgende generaties zijn gericht op het vernieuwen van verouderde gewoonten. Onze manieren van samenwerken en organiseren hebben een houdbaarheidsdatum. Na die datum kost herhaling steeds meer werkenergie – bij alle generaties.
De vernieuwingskracht van een generatie ontstaat in de eerste levensfase. Onderzoeksessies met groepen ouders van zowel Millennials als Gen Z laten zien dat zij, reflecterend op hun eigen opvoeding, bewust veranderingen aanbrengen die beter zijn voor de ontwikkeling van hun kinderen.
Zo werden de ouders van Millennials opgevoed met: ‘luister naar de autoriteit’. Zij zeiden tegen hun kinderen: ‘volg je hart’. Een duidelijke omkering in de opvoedcultuur. Deze ouders ondersteunen hun kinderen om hun eigen weg te vinden. De ouders van Gen Z doen dat ook en stimuleren hun kinderen bovendien om bewuster te kiezen wat zij wel en niet doen. Daardoor zijn zij kritischer in de zinvolle besteding van hun leer- en werkenergie.
Deze opvoedveranderingen zie ik bij deze generaties terug als energizers in het werk. Wanneer een nieuwe generatie dóét wat de meeste werkenergie opwekt, worden hun updates zichtbaar.
Openen of afsluiten voor updates
De updates van een nieuwe generatie worden vooral zichtbaar wanneer zij de werkvloer betreedt. In organisaties zie ik grofweg twee soorten reacties:
A) Oudere generaties staan ervoor open en integreren de updates in de bestaande cultuur. Het is als het toelaten van vers water in een vijver. Dit leidt tot energiek en gezond samenwerken en betere prestaties. Generatiekloven verdwijnen.
B) Oudere generaties blijven – meestal onbewust – domineren met inmiddels gedateerde routines. De jongste generatie houdt haar updates in. Verschillen tussen generaties worden onzichtbaar, de werkenergie daalt, jongeren haken af en oudere generaties verliezen steeds meer vitaliteit. Vergelijkbaar met een vijver waarin het water niet wordt ververst.
Tot slot
Het herhalen van routines door oudere generaties is heel begrijpelijk. Zij doen dat vanuit hun ervaring – dat is hun kracht. Het is een efficiënt automatisme. Maar een routine wordt een zwakte wanneer zij is verouderd.
Voor de jongste generatie voelt een verouderde gewoonte als een doodlopende weg. Er ontstaat innerlijke weerstand om daarin mee te gaan. Gewoonten die wél bijdragen aan vooruitgang nemen jongeren al lerend over. De kunst is dus om samen dat onderscheid te maken. Eigenlijk is dat niet zo moeilijk, maar het vraagt wel iets anders dan veel organisaties gewend zijn.
Sociale vernieuwing ontstaat niet in de boardroom, maar aan de keukentafel. Dat is even wennen. Let wel: actieve steun vanuit de boardroom is cruciaal voor het slagen van updateprocessen.
Nieuwe generaties in organisaties - Over sociale vooruitgang biedt een stevig onderbouwde en tegelijk praktisch toepasbare kijk op generaties en sociale vooruitgang. Het boek is relevant voor leiders, HR-professionals en iedereen die wil begrijpen hoe vernieuwingskracht ontstaat op de werkvloer. Het boek is uiteraard verkrijgbaar bij Managementboek.
Over Aart Bontekoning
Sociaal psycholoog Aart Bontekoning is sinds 2007 Dr. in 'Generaties in Organisaties'. Hij onderzocht inmiddels zes werkende generaties met 250 Nederlandse organisaties. Aart ontwikkelde een methode om de updatekracht van nieuwe generaties beter te benutten. Hij is een veelgevraagd spreker/gastdocent en auteur van het baanbrekende boek ‘Nieuwe Generaties in organisaties, over sociale vooruitgang’.