‘Als mensen samenwerken, dan spelen biases een rol’

Je hebt je tot nu toe vooral geprofileerd als auteur van boeken over start-ups, agile managen en toekomstbestendigheid. Vanwaar die ommezwaai naar de werking van het brein?

In al mijn boeken zie je dezelfde rode draad: mijn nieuwsgierigheid naar hoe je verandering teweegbrengt in organisaties en bij mensen. Dat kan zijn dat je je aanpast aan veranderingen die er al zijn of dat je zelf vernieuwing zoekt. Daarin komen een heleboel aspecten samen: van specifieke werkwijzen als agile tot manieren van leidinggeven.

Ik schrijf boeken, geef les en verzorg regelmatig lezingen, maar ben eerst en vooral organisatieadviseur. Mij bekroop steeds meer het gevoel dat we in verandermanagement meer met symptoombestrijding bezig zijn dan met echte verandering. Want dat lukt veel te vaak niet. Wat maakt het nou zo lastig voor organisaties om met verandering om te gaan, om vernieuwing tot stand te brengen: dat wilde ik weten. Daardoor ben ik me steeds meer gaan verdiepen in de hersenwetenschappen.

Uiteindelijk kwam ik tot de conclusie dat het heel nuttig zou zijn als mensen beter leren herkennen dat het brein op een bepaalde manier werkt, bij henzelf én bij anderen. En als ze dat inzicht hebben, dat ze dan ook beter in staat zouden zijn de werking van dat brein wat te corrigeren.

Zeg je daarmee ook dat de ratio in het algemeen nogal overschat wordt?

In zekere zin wel. We gaan heel erg uit van een maakbare wereld, van zo efficiënt en rationeel mogelijk managen van organisaties. In Denk niet aan een krokodil ga ik onder meer in op de rol die het toeval speelt en op ongrijpbare dingen als creativiteit; daar moet je ook ruimte voor laten. Maar dat vinden we niet zo prettig, we hebben heel graag controle. Waar ik ook wel kritiek op heb, zijn boeken met ‘mijn vijf stappen naar succes’. Zo werkt het namelijk niet. Vaak worden die mooie strategieën achteraf geformuleerd en niet van tevoren uitgestippeld. Dat vindt ons brein namelijk wel fijn.

Dan even naar de ondertitel van je boek: ‘Waarom jouw brein verandering tegenhoudt…’ Kun je eens kort samenvatten waarom dat gebeurt?

Ik probeer dat te verklaren vanuit de evolutie. Waar het in feite op neerkomt, is dat evolutie heel langzaam gaat, terwijl de wereld om ons heen in twee, tweeënhalve eeuw razendsnel is veranderd, en nog steeds aan het veranderen is. Ons brein blijft daarbij duidelijk achter. Onbewust gebruiken we nog steeds allerlei trucjes die we in de oertijd op de steppe in Afrika hebben geleerd, en die gaan heel vaak over veiligheid: ga gevaren uit de weg, mijd onduidelijkheid en risico. Maar heel veel van wat er nu op ons afkomt, is onbekend en daardoor slaat ons brein af en toe op tilt.

En dan het tweede stukje: ‘… en hoe je dit kunt overwinnen.’

Dat is ongetwijfeld de meest interessante vraag: hoe kun je effectief omgaan met biases en denkfouten?
Om te beginnen moet je accepteren dat je niet alles kunt overwinnen, dat er biases zijn en dat die ons gedrag beïnvloeden. Het is ontzettend lastig ze te herkennen, laat staan om ze echt te overwinnen. Ik probeer zoveel mogelijk dingen aan te reiken waarmee je het effect kunt mitigeren. Helemaal weghalen zal niet lukken. Het irrationele kom je in iedere organisatie tegen. Dus als mensen met elkaar samenwerken, weet je dat biases een rol gaan spelen.

Als ik je goed begrijp, kun je je brein trainen om open te staan voor het nieuwe. Stel, een manager wil daarmee aan de slag: wat kan die concreet doen?

Een belangrijk advies zou dan zijn steeds het onbekende, het nieuwe op te zoeken. Je moet je bewust worden van het feit dat de informatie waarop je je beslissingen baseert maar heel beperkt is. Zonder dat we dat beseffen, nemen we vaak alleen informatie tot ons die onze overtuigingen bevestigt. Je kunt je brein trainen door heel actief op zoek te gaan naar tegenargumenten: kloppen mijn aannames wel, kun je hier ook anders naar kijken? Een andere manier om je brein te trainen is je omringen met mensen met een andere achtergrond, mensen die anders naar organisaties kijken dan jij. Dat voorkomt het ontstaan van de bubbels die je vaak in organisaties ziet. Er is genoeg bewijs dat dat het brein op een positieve manier prikkelt.

In de organisatiepsychologie wordt vaak geschreven over de rol van de context: die bepaalt voor een belangrijk deel ons gedrag. In hoeverre kun je de context gebruiken om de werking van het brein te mitigeren?

De context speelt daarbij absoluut een rol. Denk bijvoorbeeld aan het samen creëren van psychologische veiligheid. Als die er is, voelen mensen zich ook vrij om dingen uit te wisselen, staan ze meer open voor verschillende zienswijzen, durven ze dingen ter discussie te stellen. Als die context afwezig is, zullen mensen dat niet zo gauw doen. Dan is het ontzettend lastig om eventuele biases op te sporen.

In het laatste hoofdstuk trek ik dat thema nog wat breder. Daar gaat het over de lerende organisatie, waar je het menselijk denken en kunstmatige intelligentie samenbrengt om het aanpassingsvermogen van je organisatie te verbeteren. In dat hoofdstuk gaat het ook over contextfactoren als multidisciplinair samenwerken, de manier van leidinggeven, het inrichten van processen.

Zijn biases eigenlijk schadelijk?

Als je kijkt door de bril van de evolutietheorie, dan zie je dat ze ooit een bepaald nut hebben gehad. Ze zorgden ervoor dat we snel tot beslissingen konden komen en onze veiligheid waarborgen of energieverbruik minimaliseren. Maar intussen is de wereld waarin wij leven veel complexer geworden. De moderne tijd vraagt veel meer van ons en ons brein dan we aankunnen. Daarom moeten we af en toe wel een hoekje afsnijden, anders kunnen we niet overleven. Maar dan kunnen biases je organisatie wel schaden.

Je schrijft dat je de werking van biases en denkfouten kunt herkennen aan ‘krokodillentaal’. Geef daar eens een paar voorbeelden van.

Ik zit vaak bij opdrachtgevers in projectteams en dan heb je besprekingen met elkaar. Het gaat dan meestal over verandering of vernieuwing en dan worden daar ideeën naar voren gebracht. Daarop reageren mensen in zo’n team in termen van: ‘Dat hebben we al eens geprobeerd maar dat werkte niet’ of ‘Ik denk niet dat onze klanten dat willen’ of ‘Hebben we hier de risico’s al wel goed van in kaart’ tot aan ‘Interessant, zou je dat eens in een businesscase kunnen uitwerken?’

Dat zijn allemaal uitingen waaraan je kunt herkennen dat er in dat brein iets op slot gaat. We zeggen dus niet tegen elkaar dat we het niks vinden, bijvoorbeeld omdat het ons onrustig maakt, maar we hebben hele mooie formuleringen gevonden om ons sociaal wenselijk te uiten.

Dan zit jij daar aan tafel: hoe reageer jij op die ‘krokodillentaal’?

In zo’n situatie is met name nieuwsgierigheid belangrijk. Dus probeer te begrijpen wat er aan de hand is. Vragen stellen, dat is wat ik dan doe. Bijvoorbeeld: ‘Waarom denk je dat dit zou kunnen werken?’ of ‘Waar maak je je zorgen om, wat zie je precies niet zitten?’ En vervolgens doorvragen en doorvragen. Dan krijg je over het algemeen een heel constructief gesprek en krijg je al vrij snel door dat degene voor je iets heel anders bedoelt dan hij zegt. Zo kom je uiteindelijk tot zaken waar je concreet iets mee kunt.

Dat is dus het antwoord op de vraag in de ondertitel van je boek: ‘Waarom jouw brein verandering tegenhoudt en hoe je dit kunt overwinnen?’

Exact. Het gaat in wezen om de verbinding maken door aandacht te geven, interesse te tonen. Maar leidinggevenden hebben nogal eens de gemakkelijke neiging te zeggen: ‘Mijn medewerkers zitten in de weerstand.’ Maar die ‘weerstand’ komt ergens vandaan. Wees daar nou eens nieuwsgierig naar, alleen dan kom je echt verder.

In het laatste hoofdstuk stap je wat onverwacht over naar de lerende organisatie. Waarom?

Ik vond dat de verbreding naar het organisatieperspectief in het boek thuishoorde. Enerzijds gaat het vooral over individuele biases, maar je werkt als professional wel in een team met elkaar samen en je beseft dat de dynamiek van de omgeving waarin je opereert, verandering of vernieuwing vraagt. Welke context moet je daarvoor neerzetten? Daarvoor leent de lerende organisatie zich uitstekend, want biases belemmeren het leren aanzienlijk. Als het erop aankomt, houden we namelijk toch het liefst de status quo in stand.

Zou je jouw boek als een encyclopedie van biases en denkfouten kunnen beschouwen? Je beschrijving is weliswaar niet uitputtend, als dat al zou kunnen, maar negentig stuks is toch heel wat.

Nou, in een encyclopedie wordt uitgelegd wat iets is, niet minder en niet meer, terwijl ik probeer aan te geven wat je met die biases kunt. In die zin gaat Denk niet aan een krokodil dus verder. Maar ik hoop wel dat het voor sommige lezers ook een naslagwerk zal zijn dat ze erbij pakken als verandering weer eens weerbarstiger blijkt dan ze lief is. Dus in die zin beschouw ik het predicaat ‘encyclopedie’ wel weer als een compliment.