Een boek over een gevangenis van binnenuit veranderen. Inrichting Toekomst: een nieuwe werk- en leefcultuur introduceren. Waarom moest dit boek er komen?
Vooral om mensen die met complexe verandertrajecten bezig zijn te inspireren. Ook als je als verandermanager met lege handen achterblijft en je doel niet of maar deels is bereikt.
Want Veranderen achter gesloten deuren heeft geen happy end. Je wilde een gevangenis humaner maken. Meer maatwerk voor de gedetineerde. Meer de systeemwereld koppelen aan de leefwereld. Waar ging het mis?
Eigenlijk waren we een heel eind. We deelden een visie. Voor verandering heb je een kantelpunt nodig. In mijn boek schrijf ik dat als een kleine groep enthousiaste mensen in een organisatie echt wil, je al zo’n punt kunt bereiken. Tien procent was in de gevangenis gelukt, maar het was net niet genoeg. Een echt breekpunt was de komst van een nieuwe directeur, die meer tijd nodig had. Toen was ik het momentum kwijt.
De ondertitel van je boek is: organisatieontwikkeling als er niets fout mag gaan. Zijn gevangenissen, maar ook ziekenhuizen en jeugdzorg, plekken waar echt niks fout mag gaan en zijn het daardoor andersoortige organisaties?
In geen enkele organisatie mag iets misgaan natuurlijk, maar dit type organisaties is wel veel meer regel- en protocolgedreven. ‘Organisatieontwikkeling’ en ‘er mag niets fout gaan’ bijten elkaar dan. Ook in de gevangenis. Ik ervaarde daar dat er een systeemwereld is die niet aansluit bij de leefwereld van de gevangene.
Waarom mag iemand de knuffel van een overleden kind niet in de cel? Die kunnen we prima testen op pakweg drugs of wapens. Maar het mag niet volgens de regels. Waarom mag een gedetineerde zijn hond, die een dag later inslaapt, niet nog een keer zien? Dat is onmenselijk.
Maar men ervaart risico’s als je dat wilt veranderen. Ik vind dat je als leider mensen ook hoop moet bieden. Bied uitzonderingen waar mogelijk. Die systeemwereld van de gevangenis werkte ook door naar bewakers, die te weinig ruimte kregen. We lopen in het gevangeniswezen inmiddels aan tegen een cellentekort en mensen die niet meer bij de DJI willen werken. Ook voor hen wilde ik de organisatie veranderen. Helaas is dat nog niet gelukt, maar ik denk wel dat ik een zaadje heb kunnen planten en hoop dat het elders toch weer wordt opgepakt. Te vaak is er de angst: gaat het mis, dan staan we morgen op de voorpagina van De Telegraaf. Maar je moet aanvaardbare risico’s durven nemen.
Je haalt in je boek het voorbeeld aan van Bastoy, een Noors gevangeniseiland als een soort leefgemeenschap.
We weten dat van een gevangene die niks mag of weinig zelf doet, de essentiële hersenfuncties verslechteren. We halen alle zelfredzaamheid uit gevangenen. Als ze ziek zijn, regelt een medewerker voor een afspraak bij pakweg de tandarts dat die afspraak wordt verplaatst. In de gevangenis van nu verleren gedetineerden sociale vaardigheden. Er zijn gedetineerden die er al zo lang zitten dat ze geen idee hebben wat een OV-chipkaart is.
Als die mensen moeten re-integreren, hoe kunnen ze dan weer onderdeel worden van de maatschappij? Ze zijn veel te passief geworden en ‘gehospitaliseerd’. Er zijn inmiddels voldoende onderzoeken die bewijzen dat een andere aanpak helpt bij re-integratie, zoals Bastoy ook uitwijst. Je kunt als DJI echt een betere buurman teruggeven aan de maatschappij, maar volgens mij is daar een andere, humanere, meer medemenselijke aanpak voor nodig.
Je project Inrichting van de Toekomst haalde de eindstreep niet. Waarom wil je deze ervaringen delen in Veranderen achter gesloten deuren?
Enerzijds omdat ik hoop mensen te inspireren om toch door te gaan met de ideeën die ik heb opgedaan en de verandering die we aan het inzetten waren. De periode heeft me inzicht gegeven in onderliggende patronen waarom verandertrajecten zo vaak mislukken. Zie je die patronen eerder, kun je ze ook beter bespreekbaar maken.
Ik definieer vier rode vlaggen:
- Systeemwereld overheerst leefwereld
- Bovenstroom zegt ja, onderstroom doet nee
- Barrières opwerpen/afwachten
- Structuren gericht op behoud in plaats van ontwikkeling
Bied medewerkers uitgangspunten in plaats van een eindeloze stroom regels. Daardoor verdwijnt enthousiasme; mensen worden gelaten. Bied ruimte met uitzonderingen en gave projecten. In de tijd in de gevangenis boekten we echt kleine succesjes met kookcursussen, een moestuin die gedetineerden zelf onderhielden en muziek.
Mijn boek is een appel om systeemwereld en leefwereld meer met elkaar te verbinden. In mijn boek schrijf ik ook dat ik misschien een atypische kijk op het gevangeniswezen heb, maar ik geloof er wel in. Die hoop wil ik ook anderen bieden. De systeemwereld overschaduwt vaak het aanwezige vakmanschap. Als er niks verkeerd mag gaan, is het lastig veranderinterventies te doen. Terwijl er echt een urgentie is, zeker in het gevangeniswezen, om zaken anders te gaan doen. Voor gedetineerden, maar zeker ook voor (toekomstige) medewerkers. Te vaak is de weg naar verandering in organisaties geblokkeerd door ingesleten patronen. Die leg ik in Veranderen achter gesloten deuren bloot.
Wie werkt aan verandering in organisaties waar niets fout mag gaan, zal in dit boek veel herkenning, inzicht en richting vinden. In Veranderen achter gesloten deuren biedt Marga van Dam niet alleen scherpe analyses, maar ook een appel om menselijkheid en systeemwereld beter met elkaar te verbinden. Wil je ontdekken welke rode vlaggen jouw verandertraject beïnvloeden en hoe je werkelijk beweging creëert? Bestel het boek vandaag nog via Managementboek.