‘Verandering vindt gesprek voor gesprek plaats’

Voor wie hebben jullie Psychologie van veranderen (vooral) geschreven? Ergens hebben jullie het over ‘vormgevers en begeleiders van processen’. Wie verstaan jullie daar zoal onder?

De oorsprong van het boek ligt in het werk dat Antonie en ik al een aantal jaren samen doen voor TSM Business School. We hebben daar ieder jaar een aantal groepen die hun MBA doen en daarin zit ook een deel veranderkunde. Die groepen begeleiden we samen. Daar treffen we over het algemeen mensen die in een organisatie een rol hebben om op de een of andere manier iets werkend te krijgen, iets te veranderen. Dat zijn bijvoorbeeld mensen van HR of andere stafdiensten of lijnmanagers. Die hebben dan allemaal een eigen casus geschreven, waar ze op reflecteren, en die reflectie is het uitgangspunt van het proces waarin we met die mensen aan de slag gaan. Maar nu we dit boek geschreven hebben, denken we dat het ook voor onze collega’s wel interessant kan zijn.

Voor lijnmanagers lijkt me dit toch best stevige kost.

Dat klopt ook wel. Wat wij met dit boek willen benadrukken, is dat je je als veranderaar vooral bewust moet zijn van het feit dat je allerlei assumpties meeneemt in het werk dat je doet; aannames over veranderen. Je zult je altijd moeten afvragen welke rol jij zelf in de verandering speelt. Daarom speelt het onderzoeken van je eigen aannames een belangrijke rol in ons boek.

Jullie noemen het boek een pleidooi voor sociaal-adaptief veranderen. Had die benadering een pleidooi nodig?

Er zijn veel meer auteurs die vanuit dat perspectief prachtige boeken hebben geschreven. Wij hebben geprobeerd de gedachten die daarover te vinden zijn wat meer bij elkaar te brengen. Het is ook een reflectie van onszelf op dat wat er op dit moment over die benadering te vinden is, hoe we dat zelf ervaren; wat wel werkt en wat niet.

Het is dus geen kritiek op de vele veranderkundige boeken van het type: als-je-zus-doet-dan-krijg-je-dat?

Nee, want ordening en structuur aanbrengen, of wat meer de elementen van de technisch-rationele benadering toepassen, wijzen wij op zich niet af. De strategieën die uit die hoek komen, kunnen soms heel waardevol zijn. Maar je zult je altijd moeten afvragen vanuit welke intentie, welke aannames je dat doet. We zien soms ook wel dat bepaalde adaptieve tools worden ingezet vanuit het idee: als we het zo aanpakken, gaat het wel weer lopen. Maar zo is het niet, want dan ga je er nog steeds vanuit dat jij iets moet doen om die ander te laten veranderen. Dan gebruik je die adaptieve tools eigenlijk als een soort machtsstrategie en dat werkt niet. Het is dus belangrijk dat je als veranderaar het repertoire zo breed mogelijk maakt, zodat je wat hebt om uit te kiezen, en dat je je bewust bent vanuit welke aannames je een keus maakt.

Kunnen we eigenlijk niet beter afscheid nemen van het woord ‘verandermanagement’?

Dat sluit heel erg aan bij wat Thijs Homan ook al jaren zegt: veranderingen zijn niet te managen. Dat denken wij ook, maar anderzijds zit er wel een te managen kant aan veranderen. Dus daarin sluit wat ons betreft het een het ander niet uit. Ook gesprekken hebben een organisatie-aspect, een soort hygiënekant: dat je duidelijk bent over je intenties bijvoorbeeld. Daarnaast heb je de kant van het organiseren; dat zijn die interacties, en die twee moeten in verandering in balans zijn.

Dus sommige dingen moeten gewoon gebeuren.

Dat klopt, daarom maken wij in ons boek het onderscheid tussen organisatie en organiseren. De organisatiekant gaat over spelregels, protocollen, de inrichting van de organisatie; dat is er allemaal. En je hebt het organiseren: de interactie, het gesprek. Beide heb je nodig om met elkaar tot resultaten te komen. Alleen zien we soms dat de nadruk te veel is komen te liggen op de organisatiekant. Dat is een veilige keuze, zeker naar de opdrachtgever toe. Overigens zien we soms ook wel het tegenovergestelde: doorslaan in het organiseren. Dan ligt er niks meer vast en heb je niks meer om op terug te vallen.

Een belangrijke tool in de sociaal-adaptieve benadering is de generatieve dialoog. Kun je nog eens uitleggen wat dat is?

Een generatieve dialoog is een gesprek waarbij je openstaat voor de aannames van anderen, met als resultaat dat de relatie verbetert en je samen tot nieuwe inhouden komt. Dat lukt vooral goed op het moment dat je met een open en nieuwsgierige houding de ander tegemoet kunt treden. Dat je bereid bent om je eigen aannames ter discussie te stellen, te toetsen en te verifiëren. Er zijn heel veel benaderingen die zich daarop richten. Bijvoorbeeld de waarderende benadering of appreciative inquiry; die gaat ook over het voeren van dit soort gesprekken. Uiteindelijk gaat het erom dat je bereid bent om te onderzoeken: wat is nou mijn bijdrage aan het feit dat het gaat zoals het gaat? Verandering vindt dus gesprek voor gesprek plaats.

Hoe voorkom je dat biases en andere irrationele overtuigingen de uitkomst van zo’n gesprek negatief beïnvloeden?

Het is onze ervaring dat het heel erg helpt als je de buitenwereld binnenbrengt. Dus nodig klanten en andere belanghebbenden uit en laat die vertellen wat zij belangrijk vinden. Zo nodigden we bij een hogeschool onder andere vertegenwoordigers van een grote verzekeraar uit. Die vertelden wat zij van een afgestudeerde hbo’er verwachten. Dat gaf het gesprek een enorme boost.

Taal speelt in verandering een belangrijke rol, ook in jullie boek.

Absoluut. Taal onthult vaak iets over de aannames die mensen hanteren. In een van onze bouwstenen, zeg maar: de tools achter in het boek, gaan we daar dieper op in. Met taal beschrijven we de werkelijkheid en dat laat ook zien hoe we die werkelijkheid van binnen zien. Als het lukt om vanuit nieuwe assumpties je taal te veranderen, ontstaat er ook iets anders in gesprekken omdat er ook iets anders ontstaat in de interactie. Words create worlds: de taal die we gebruiken, máákt de werkelijkheid waarin we zitten. Die betekeniscreatie is ontzettend belangrijk bij het realiseren van verandering. Dat is ook waar het bij generatieve gesprekken om gaat: tot nieuwe betekenissen komen, en soms is dat ook door andere taal te gebruiken. Niet als een truc, maar vanuit het besef dat de woorden die je uitspreekt hun eigen werking hebben.

Dat gaat dus verder dan het vervangen van het woord ‘problemen’ door ‘uitdagingen’.

Ja, precies dat. Dat soort cosmetische probeersels maak ik ook wel mee, maar ik zie soms ook dat het mensen echt lukt om vanuit een andere mindset in gesprekken te zitten en dan veel meer vragen te gaan stellen of te onderzoeken. Dan krijg je vanzelf ook een andere taal.

Over het nut van veranderplannen wordt nogal verschillend gedacht. Sommige auteurs of consultants lijken erbij te zweren, andere zijn veel sceptischer. Jullie hebben het in dit verband over ‘een conceptueel hulpmiddel dat houvast biedt voor hoe te handelen en wat te verwachten tijdens het veranderproces zelf’. Hoe moet ik dat zien?

Ik maak in mijn werk ook plannen, maar niet in de zin van: dan doen we dit en hebben we dat bereikt en vervolgens… In mijn plannen gaat het veel meer over vragen als: welk beroep gaan we op mensen doen en vanuit welke intentie doen we dat? Ik werk het liefst met een ontwerpteam. Een ontwerpteam is eigenlijk een dwarsdoorsnee van het systeem waarmee je aan de slag gaat, dus alle belanghebbenden. Dat kunnen medewerkers zijn, maar ook klanten; studenten als het om een onderwijsorganisatie gaat. Met zo’n ontwerpteam kijken we dan naar: wat is vanuit jouw perspectief belangrijk om te weten als we dit gaan doen, wat zijn dan voor jou belangrijke condities? Dan kom je bijvoorbeeld op thema’s als psychologische veiligheid: hoe gaan we daarmee om? Welke veranderpijn kunnen we verwachten? Daarover maken we dan afspraken, stellen we spelregels op. We maken ook duidelijk wat vaststaat en wat nog openligt.

Wat betekent een sociaal-adaptieve benadering voor leiderschap?

Ik vind Gervase Bushe in dat opzicht een interessante auteur. Hij zegt: leiders in deze tijd zien veel meer complexiteit dan we voorheen zagen. Daarmee bedoelt hij dat oorzaak-gevolgrelaties veel minder duidelijk zijn en dat geldt ook voor definities over wat er aan de hand is en wat er dus zou moeten gebeuren. Daarom moeten leiders niet meer zeggen: dit is het probleem en dit is het antwoord; zij moeten vragen adresseren. Ik denk dat dat een belangrijke rol is voor leiders in deze tijd: dat zij een bijdrage leveren in de zin van: welke mensen zet ik voor welk vraagstuk aan tafel en wat is dan de vraag die ik op tafel leg?

Zou je de sociaal-adaptieve benadering, met een knipoog naar Manon Ruijters, ‘het vergeten hart’ van de veranderkunde kunnen noemen?

Dat vind ik moeilijk te zeggen. Je hoort weliswaar nog steeds wel dat tachtig procent van alle veranderingen mislukt, maar er gaat ook een heleboel goed. Op momenten dat het ingewikkeld wordt en stroef loopt, zit hem dat vaak ook in de relaties en het samenspel tussen mensen, en adaptief veranderen zoomt vooral op die kant in. Het gaat onder meer over de psychologie van dat soort momenten: wat mensen meebrengen en wat er tussen mensen gebeurt; dat er misverstanden kunnen ontstaan, dat mensen elkaar niet begrijpen. Afgelopen week heb ik bij een groot waterschap gezeten en dan zie je dat iedereen daar, afhankelijk van zijn rol of positie, een andere taal spreekt. Allemaal met de beste intenties, maar tot verandering komen lukt dan even niet. Maar op het moment dat je een gemeenschappelijke taal kunt ontwikkelen en echt nieuwsgierig naar elkaar wordt, kan dat voor een doorbraak zorgen en kun je toch weer verder komen met elkaar.

Die inzichten maken Psychologie van veranderen tot een heel hoopvol boek.

Dat klopt. Het is niet alleen een boek over reflecties op veranderperspectief en aannames, maar het biedt ook concrete handvatten in de vorm van de bouwstenen die we in het tweede deel hebben toegevoegd. Daarmee kun je als veranderaar zelf aan de slag. Dat is wat wij ook willen duidelijk maken: succesvol veranderen ligt soms dichterbij dan sommige mensen denken.