‘Ga in gesprek met andersdenkenden’

Wat is uw definitie van de keertijd en welke rol kan Deep Democracy daarin vervullen?

In de keertijd vinden volgens de Zwitserse psychiater en filosoof Karl Jaspers wereldwijd radicale culturele veranderingen plaats. Een belangrijke keertijd is de Industriële Revolutie, de grootste economische omwenteling in de geschiedenis. Maak je een sprong naar het huidige informatietijdperk, dan verandert de wereld nu door globalisering, robotisering, sociale media en AI. In deze complexe keertijd hebben leiders extra handvatten nodig voor het begeleiden van groepen en organisaties. Deep Democracy kan ze die bieden, want met deze filosofie en praktische methode horen ze álle stemmen in de organisatie. Iedereen krijgt een luisterend oor, ook de groep medewerkers die altijd overal tegenin gaat.

Deep Democracy zoekt in de ‘onderstroom’ naar afwijkende meningen en minderheidsstemmen. Deze stemmen zijn nodig om aannames kritisch tegen het licht te houden en de confrontatie met pijnlijke zaken aan te gaan. Voor leiders kan het onaangenaam zijn om daarnaar te luisteren. Maar door kritisch denken toe te laten, krijgen ze meer inzicht in zichzelf en hun omgeving en worden ze beter in leidinggeven.

De maatschappij is sterk ik-gericht, wat zich weerspiegelt in organisaties. Is het dan niet moeilijk om een collectief te bouwen waarin alle stemmen worden gehoord?

Sinds Covid vinden veel mensen het prettig om thuis op hun eigen manier te werken. De binding tussen medewerkers neemt hierdoor af of verdwijnt zelfs helemaal. Een andere erfenis van Covid is het vluchtige gedrag van mensen: ze zijn sneller afgeleid en hebben een kortere concentratieboog. Dit verlies van mentale ‘presentie’ heeft directe gevolgen wanneer er problemen ontstaan binnen een team. Op zulke momenten moet je zaken met elkaar bespreken en proberen op te lossen. Zoiets lukt alleen in een sterke bedrijfscultuur waarin mensen zich verbonden voelen.

Organisaties moeten daarom van het ‘ik’ naar het ‘wij’ bewegen. Door elke werkdag vergader- en gesprekstechnieken van Deep Democracy toe te passen, zetten ze daarin een belangrijke eerste stap. Begin een vergadering voortaan met een ‘check-in’, waarbij deelnemers kort delen hoe ze erbij zitten, wat er speelt en wat ze hopen te bereiken. Spreek ook gezamenlijk af dat niemand online gaat tijdens het vergaderen. Wil je zicht krijgen op de verschillende invalshoeken in een groep, voer dan eens een ‘gesprek op voeten’; al lopend door de ruimte ga je met elkaar in gesprek. Waar het om gaat, is dat medewerkers elkaar op de juiste manier live zien en spreken.

Waarom schuiven we afwijkende meningen en minderheidsstemmen vaak onbewust terzijde?

Van jongs af aan hebben we geleerd dat we in harmonie moeten leven met elkaar. In onze cultuur proberen we daarom gevoelens van boosheid zo veel mogelijk te vermijden, zeker op het werk. Dat maakt het lastig om met andersdenkenden in gesprek te gaan, omdat dit spanningen kan veroorzaken of zelfs tot een conflict kan leiden. Vanuit onbewuste aannames gaan we alles wat afwijkt van het gangbare liever uit de weg. Bovendien zijn conflicten tijdrovend en heeft iedereen haast; men wenst snelle besluitvorming. Daarom voeren we vaak oppervlakkige gesprekken en nemen we oppervlakkige besluiten, waarop we later weer terugkomen. Of medewerkers saboteren besluiten, wat leidt tot verlies van tijd én geld.

Het loont daarom om onze roze bril af te zetten en te luisteren naar iemand die tegen de stroom in gaat. In mijn trainingen probeer ik bij mensen een radar te ontwikkelen voor de afwijkende stem. Ik moedig ze aan nieuwsgierig te zijn, vragen te stellen en deze stem een podium te geven. Daarmee komen er meer perspectieven op tafel en bedenk je samen adequatere oplossingen.

Het loont dus om bij het oplossen van problemen zoveel mogelijk zienswijzen te verzamelen. Hoe pakt u dat aan?

Tijdens een vergadering of bijeenkomst vraag ik vrij snel - als enkele mensen hun meningen hebben gedeeld - naar afwijkende standpunten, en deze mogen best pittig of divers zijn. Bij een training over besluitvorming kwam laatst een groep van zes mensen met wel twintig ideeën. Ik wilde van de anderen weten of ze zich hierin herkenden en moedigde hen aan hierover in gesprek te gaan. Door de afwijkende stem te verspreiden, gaan mensen in dialoog en ontstaan verbindende en interessante gesprekken. Tijdens het stemmen voor een besluit ga je vanuit deze diversiteit weer convergeren en kom je tot één gedragen groepsbesluit.

Soms is de situatie sterk gepolariseerd; mensen voeren welles-nietesgesprekken of gaan jij-bakken. In dat geval is het tijd om onder water te werken. Daar zit alles wat onbewust is en dus niet zichtbaar: emoties, overtuigingen, relaties en onuitgesproken verwachtingen. Eerst versterk ik de bestaande polarisatie door standpunten uit te vergroten. Beide partijen geven aan wat gezegd moet worden. Dit verheldert waar we het over hebben en daarmee poetsen we verschillen niet weg. Daarna vraag ik wat hen hierin heeft geraakt en wat dit over hen zegt. Ze reflecteren vervolgens op hun aandeel in het vastgelopen gesprek. Hieruit ontstaat doorgaans meer begrip voor de zienswijze van de ander. Daarna keren we terug naar de logische wereld boven de waterlijn en nemen daar samen rijkere beslissingen.

De toekomst vraagt volgens u van leiders dat ze werken aan het creëren van vertrouwen. Kunt u dit toelichten?

Een goede leider zoekt frequent de werkvloer op en toont zich begaan met de mensen. Als medewerkers hem vertrouwen, doet hij er alles aan om deze band te behouden - elke dag weer. In een relatie zit je immers ook niet eens in de tien jaar met elkaar aan tafel voor een goed gesprek. Wederzijds vertrouwen tussen leiding en medewerkers is dus enorm belangrijk.

Ik herinner me hoe de directie van een zorginstelling een nieuwe meeting wilde organiseren met het managementteam. Tijdens een eerdere bijeenkomst waren managers boos weggelopen. De directie gaf alle deelnemers een dwingend advies om deze keer constructief te communiceren: let op je woorden, anders kun je beter het pand verlaten. Uiteraard viel deze suggestie niet in goede aarde bij de genodigden; er kwam niemand opdagen. De directie wilde de controle terugnemen, maar met deze onhandige actie verloor ze juist het laatste flintertje vertrouwen van het team. Vertrouwen schenken is niet makkelijk. We zijn allemaal mensen en maken fouten. De kern is dat je diepgaand en met aandacht luistert naar je teamleden en hun perspectief begrijpt. Beschouw bouwen aan vertrouwen als een mooie reisgenoot die je altijd vergezelt.