‘De normale reactie op verandering is: terug naar af’

Na je boeken voor adviseurs schreef je Vaart in verandering voor een nieuwe doelgroep: leiders.

Ik krijg al een aantal jaren van adviseurs die bij mij een opleiding volgen de vraag: heb je niet ook een overzichtelijk, praktisch, dun boekje over organisatieverandering waar ik leiders naar kan verwijzen? Het zou namelijk veel helpen als leiders in organisaties dezelfde perspectieven en ideeën over de vijf knoppen van veranderen zouden hebben.

Daarnaast heb ik intussen meerdere boeken over verandering in organisaties geschreven, en dat betekent dat ik voor knop 3 altijd naar boek zwart verwees en voor knop 4 naar boek rood. Anders gezegd: die knoppen stonden tot nu toe verspreid over verschillende boeken. Mensen wilden ze graag een keer bij elkaar hebben. De reacties zijn goed. Managers zeggen: nu weet ik wat ik kan doen als het niet vanzelf gaat.

Wat maakt jouw benadering anders dan die in andere veranderboeken?

Ik neem de systemische afslag; ik laat zien hoe je systemisch naar verandering kunt kijken. Daarnaast help ik mensen een afweging te maken: wanneer helpt welk model mij het meest? Bij welke kwaal heb ik het meeste baat bij welk perspectief?

Vaart in verandering geeft antwoord op vragen die in organisaties steeds terugkeren: hoe kan het dat er hardnekkige patronen ontstaan terwijl we toch goede mensen in huis hebben? Waarom is er gedoe dat maar niet ophoudt? Waarom ontstaat er vertraging terwijl iedereen zegt vóór te zijn? Waar ik verstand van heb, is veranderen als het niet vanzelf gaat, als het onbegrijpelijk tegenzit. Daar heb ik een perspectief op.

Je  adviseert leidinggevenden een cursus ‘Omdat ik het zeg’ of ‘Follow the leader’ te volgen. Je adviezen zijn soms behoorlijk tegenintuïtief. Is dat bewust? 

Je moet tegennatuurlijke dingen doen als je systemisch naar veranderen kijkt. Veranderen is immers afwijken van wat je gewend bent te doen. En wat je gewend bent te doen, is je natuurlijke manier van handelen. Dus veranderen betekent per definitie iets tegennatuurlijks doen.

In organisaties ontstaat soms door allerlei opvattingen over wat je wel en niet moet doen – soms zwaarder gemaakt dan nodig, soms juist lichter – onnodig leed. Daar wind ik me over op. Want daarmee worden mensen, ook leiders, tekortgedaan.

Neem het idee dat een aantrekkelijk toekomstbeeld mensen in beweging brengt. Vaak wordt gedacht: als we het perspectief maar aantrekkelijk genoeg maken, gaan mensen vanzelf bewegen. Dat is niet zo. De normale reactie op verandering is: terug naar af.

Dus als je gelooft dat zo’n lonkend perspectief werkt en het werkt toch niet, dan is de logische reactie: dan was het perspectief niet lonkend genoeg. De leider heeft dus gefaald. Of de mensen weigeren zich te laten verleiden, dus het is de schuld van de mensen.

Dat mensen niet acuut reageren op een lonkend perspectief betekent niet dat ze tegen zijn of dat leiders falen. Het is een normale reactie. Verliesaversie is een normaal verschijnsel.

In je boeken wijs je op drie systeemprincipes: ordening, binding en uitwisseling. Volgens jou hangen veel ordenings- en bindingsproblemen samen met factoren als cultuur en opvoeding. Hoe effectief is een cursus ‘Follow the leader’ als je een team vol Gen Z’ers hebt?

‘Follow the leader’ is niet alleen voor Gen Z’ers lastig, maar voor iedereen die in de Nederlandse cultuur is opgegroeid. Gen Z’ers verzetten zich soms sterk tegen hiërarchische leiders. Maar het principe van ordening gaat niet alleen over wíe voorrang heeft, maar ook over wát voorrang heeft. Die Gen Z’ers hebben er ook baat bij als ze weten wat voorrang heeft: geld, omzet, je work-life-balans of je werkgeluk. Zolang je daarover geen duidelijkheid verschaft, blijft er gedoe bestaan. In je organisatie en in je privéleven.

Je pleit voor een ‘wankeltraining’ voor leiders. Wat bedoel je daarmee?

Veranderen is met één been in de chaos en één been in de zekerheid staan. Daarvoor moet je je huidige manier van doen loslaten. Dat betekent dat je moet kunnen wiebelen: omgaan met niet zeker weten, met uit je evenwicht zijn. Dat hoort allemaal bij veranderen.

Veranderen wordt dus makkelijker als je vaardiger bent in wankelen, in het omgaan met wind tegen en tegenslag. Je zou een wankeltraining ook een training in verdwalen kunnen noemen.

Je bent kritischer geworden over het begrip ‘onderstroom’. Wat is er veranderd in je denken?

We hadden er vroeger een dagtaak aan om mensen ervan te overtuigen dat er meer was dan de bovenstroom – het goed regelen – en dat er ook zoiets bestond als gedrags- en cultuurverandering. Maar de afgelopen jaren is er een ommezwaai geweest: van een blinde vlek voor onderstroom naar een blinde vlek voor bovenstroom. Daardoor ontstaat onnodig leed, en daarom zeg ik: denk ook aan de bovenstroom.

Met dank aan de gewoonte om alles ‘onderstroom’ te noemen, hoeft niemand zich nog aan verkeersregels in de organisatie te houden. Het is voor iedereen een legitimering om te doen wat ze het allerleukst vinden of wat ze zelf een goed idee vinden. Helemaal als het idee heerst dat onderstroom ‘moeilijk’ is.

Veranderen is vaak eenvoudiger dan organisaties denken?

Dat klopt. Mijn systemische blik op veranderen is weliswaar niet ‘de waarheid’, maar door de veranderlogica van de vijf knoppen worden organisaties aantoonbaar veranderleniger en vitaler.