In Leidinggevenden zijn ContextMakers (2023) liet je zien hoe leidinggevenden via de werkcontext direct invloed hebben op de samenwerkingsbereidheid in hun team. In dit nieuwe boek trek je het perspectief open naar de organisatie als dynamisch geheel. Kun je die perspectiefwisseling toelichten?
We leven in een andere tijd dan die waarin de meeste organisaties zijn gesticht. Dat was een tijd waarin medewerkers trouw bleven aan één werkgever, waarin hiërarchieën vanzelfsprekend waren en leiderschap vooral neerkwam op instructie en controle. Deze manier van denken over organisaties en hun functioneren was gebouwd op schaarste aan banen, selectieve distributie van informatie, presteren en controle. Samenwerking werd afgestemd op de belangen van de organisatietop: efficiëntie, voorspelbaarheid en beheersbaarheid. Wie werk kon aanbieden, had de macht.
Maar die tijd ligt definitief achter ons. Macht is in rap tempo verplaatst naar wederkerigheid en gedeeld eigenaarschap. Samenwerken is geen optelsom meer van taakjes die tot opgelegde targets moeten leiden, maar een voortdurende afstemming tussen collega’s, disciplines en belangen.
Dus de nadruk lag te veel op presteren?
Ja, ondanks allerlei aanpassingen die later aan dat model gedaan werden, zoals zachtere leiderschapsstijlen, modernere overlegvormen en inspiratiesessies. Ze verzachtten weliswaar de toon, maar lieten het besturingsmechanisme van presteren en controleren intact. In dat eerste boek koos ik de leidinggevende als invalshoek: wat kun je als leidinggevende aan contextgerichtheid doen?
In De Contextgestuurde Organisatie wil ik het totaalplaatje schetsen. Niet zozeer om een eind te maken aan het prestatiegerichte, want er moet nu eenmaal gepresteerd worden, maar om te pleiten voor balans. Want we schieten nu vaak door naar mensgerichtheid. Dat snap ik wel, want het geeft ons soms wat ruimte om op adem te komen van alle prestatiedruk. Maar het bevordert de samenwerking niet en dat is wat wij van nature goed kunnen: samenwerken. Ooit was dat namelijk van levensbelang.
In de praktijk nog weinig gehandeld naar
het inzicht dat context gedrag bepaalt. Hoe verklaar je dat?
Organisaties zijn nog steeds heel traditioneel ingericht, namelijk vanuit het prestatiemodel. In de boardroom gaat het vooral over targets en prestatie-indicatoren. SWOT-analyses bepalen de keuzes voor de komende jaren. Het mensgerichte - daaronder vallen ook samenwerkingsproblemen - wordt vaak uitbesteed aan HR of aan leidinggevenden. Die worden bijvoorbeeld geacht zich te verdiepen in teamdynamieken of dienend leiderschap. Maar dat verandert de cultuur van de hele organisatie niet.
Contextgericht werken vraagt ook wat van directies, die de principes van dat model weer moeten uitbesteden aan de laag daaronder. Nu hoor ik om mij heen dat er best over contextgerichtheid gesproken wordt, maar niemand heeft daar een methodiek voor. In die behoefte wil ik voorzien met die vier bouwstenen. Dat beschouw ik ook als de meerwaarde van dit boek: contextgericht werken vraagt een heel andere manier van naar samenwerking kijken. Ik ontrafel de begrippen ‘context’ en ‘samenwerking’ in die vier sociale breinreflexen die we als mens hebben. Van daaruit kun je kijken waarmee mensen zich willen identificeren, want dan kunnen ze zich daarmee ook verbinden.
En heb je eigenlijk wel aandacht voor persoonlijke belangen of ben je vooral bedrijfsbelangen aan het pushen? Hoe investeer je in de wederkerigheid: ik verwacht veel van mijn mensen, maar wat geef ik daarvoor terug? En ben ik bereid om uit het oogpunt van sociale veiligheid regels te handhaven? Zo praktisch maakt volgens mij niemand het en als je die bouwstenen eenmaal ziet, kun je niet anders meer kijken naar je team of organisatie.
Haperende samenwerking kun je niet altijd aan de context toeschrijven. Wanneer ligt de bal wél bij de medewerker?
Als een manager zijn verantwoordelijkheid op die vier bouwstenen voor samenwerking heeft genomen en een medewerker besluit alsnog om niet samen te werken of mee te werken, dan mag je van zo iemand afscheid nemen. Dan identificeert hij zich niet met de organisatie, leggen zijn eigen belangen meer gewicht in de schaal dan die van de organisatie, wil hij in de samenwerking vooral nemen en niet geven of weigert hij zich aan de geschreven regels te houden. Dan mag je zeggen: tot hier en niet verder. Anders wordt context maken een soort excuusmachine waarmee je alles moet oplossen. Medewerkers hebben in contextgestuurd werken een eigen verantwoordelijkheid en daarom heb ik die medewerker ook in het boek meegenomen.
Je onderscheidt in een Contextgestuurde Organisatie twee kernrollen: de Contextontwerper en de Informatiegever. Wat moet ik me daarbij voorstellen?
Context zijn de omstandigheden waarin gewerkt wordt, zoals teamsamenstellingen, procedures etc. De Contextontwerper is degene die mandaat heeft om die context te veranderen. Context wordt ook door mensen ervaren, de teamleden bijvoorbeeld, maar die hebben niet altijd het mandaat om iets met die context te doen. Zij ervaren wel of de context het mogelijk maakt de gewenste prestaties te leveren of samen te werken. Dat zijn de Informatiegevers. Die twee rollen moeten elkaar versterken. Context ontwerpen zonder te luisteren naar de feedback die je krijgt, creëert slecht leiderschap.
Als je van de werkcontext het primaire stuurmechanisme voor samenwerken wilt maken, moet je slimme keuzes maken. Waar moet ik dan bijvoorbeeld aan denken?
Slimme keuzes maken heeft onder meer betrekking op wederkerigheid in de samenwerking: wat vraag ik allemaal van mijn mensen en wat investeer ik in onze samenwerking? Dan heb ik het niet over salaris, maar over transparantie, inspraak. Ik kom altijd weer terug op die vier bouwstenen. Slimme keuzes maken wil zeggen: hoe maak ik optimaal gebruik van de werking van het sociale brein?
Hoe ziet leiderschap in een Contextgestuurde Organisatie eruit?
Leidinggevenden, met name die in het middenmanagement, hebben een scharnierpositie. Aan de ene kant ontvangen zij de strategische richting die door de directie wordt uitgezet, aan de andere kant bewegen zij elke dag mee in de praktijk van hun team; in de werkcontext dus. Hierdoor heeft een (midden)manager meerdere uitdagingen in hoe samenwerking vorm krijgt. Vanuit die scharnierpositie vervult hij meerdere rollen: die van Vertaler, Contextverkenner, Handhaver en Informatiegever. Hij ontwerpt dus niet alleen context voor anderen, hij ervaart zelf ook context. Om al die rollen goed te kunnen vervullen, is met name transparantie belangrijk. Laat zien dat jij niet boven de situatie staat, maar dat je net als je mensen op zoek bent naar balans tussen wat jij nodig hebt en wat het geheel vraagt.
Als je je organisatie contextgestuurd wilt maken, voor welke uitdagingen kom je dan te staan?
In het boek beschrijf ik vijf uitdagingen die bijna elke organisatie tegenkomt zodra ze contextgestuurd gaat werken. Dat zijn geen obstakels voor het model; ze bevestigen juist waarom een ontwikkeling richting contextgestuurdheid nodig is. Je zult allereerst afscheid moeten nemen van het oude verhaal, vervolgens accepteren dat je ‘het even niet weet’, afrekenen met het idee dat ‘aanpassen van gedrag’ sneller gaat, botsende belangen benoemen en het gesprek erover aangaan en ten slotte consequent grenzen bewaken. En dan is er eigenlijk nog een zesde uitdaging: volhouden in de waan van de dag. Contextgestuurd werken is een continue opdracht.
Over Bert Peene
Bert Peene werkte jarenlang als kerndocent bij IMAGO Groep, Via Vinci Academy en C-Lion, opleiders voor het onderwijs. Daarnaast voerde hij als zelfstandige opdrachten op het gebied van organisatieontwikkeling uit in profit en non-proft. Tegenwoordig werkt hij als free lance docent en schrijft hij voor diverse bladen over managementliteratuur.