‘Wie kan vertragen, maakt betere keuzes’

Je stelt dat mentale flexibiliteit ons helpt om anders met stress om te gaan. Hoe kunnen we die flexibiliteit ontwikkelen?

Stress zal er altijd zijn en is dus onvermijdelijk. Wie mentaal flexibel is, kan daar kalmer en veerkrachtiger op reageren. In stressvolle situaties ben je in staat van perspectief te wisselen: je zoomt uit, neemt afstand en voorkomt dat gebeurtenissen je volledig opslokken.

Stel dat iemand tijdens een gesprek iets zegt wat mij ergert. Mijn automatische reactie kan zijn dat ik fel reageer, dichtklap of me terugtrek. Maar ik kan ook stilstaan bij wat er gebeurt. Waarom raakt die opmerking me zo? Heb ik het wel goed begrepen? Misschien bedoelde de ander iets heel anders. Door die vragen ontstaat er ruimte in mijn hoofd en rust in mijn systeem. Eigenlijk ben je dan bewust aan het vertragen. Natuurlijk is dit lastig wanneer je onder druk staat en doelen moet halen. Toch is het juist dan goed om even gas terug te nemen. Kijk anders naar wat er gebeurt en richt je op wat écht belangrijk is.

Als ik tijdens een vergadering merk dat de spanning oploopt, verleg ik mijn aandacht heel even. Daarmee kalmeer ik mijn alarmsysteem en activeer ik de prefrontale cortex, het deel van het brein dat verantwoordelijk is voor denken en afwegen. Vanuit die rust kan ik bewuster reageren.

Veel van ons gedrag lijkt dus voort te komen uit ingesleten patronen. Hoe kunnen we die patronen leren herkennen en doorbreken?

Het brein heeft twee belangrijke taken: veiligheid waarborgen en energie besparen. Daarom grijpt het graag terug op bestaande patronen: vertrouwde gedragspaden die in het verleden zijn gevormd. Ze besparen energie, zijn voorspelbaar en daar houdt ons brein van.

Die neurologische routes sturen ons gedrag vaak zonder dat we ons daarvan bewust zijn. Daardoor blijven we hetzelfde doen, zelfs wanneer we liever anders zouden handelen.

Mijn advies is daarom om gedrag waar je van af wilt expliciet te benoemen. Stel dat een collega tijdens een vergadering kritiek op je uit. Voor je het weet reageer je zoals altijd: aanvallend, verzoenend of berustend. Schrijf die automatische reactie op en noteer daarnaast in een paar woorden hoe je wilt handelen. Door het op te schrijven en te oefenen, zet je het fenomeen neuroplasticiteit in werking.

Wanneer zich opnieuw een stressvolle situatie voordoet, herinner je jezelf aan die intentie en probeer je bewust ander gedrag te kiezen. Zo verlaat je stap voor stap de oude routes en ontstaat er ruimte voor een andere manier van zijn.

Je benadrukt het belang van vertragen en bewust reflecteren. Welke rol speelt dat in samenwerking en gezamenlijke besluitvorming?

Vergaderingen waarin belangrijke beslissingen moeten worden genomen, lopen vaak vast doordat mensen vooral hun eigen standpunt verdedigen. Wanneer partijen er samen niet uitkomen, stel ik voor elkaar te vragen naar de achterliggende motieven.

Daardoor ontstaat ruimte om keuzes toe te lichten en werkelijk naar elkaar te luisteren. Dat kost tijd, maar bij belangrijke besluiten is die investering noodzakelijk. Vervolgens kun je onderzoeken welke belangen en uitgangspunten beide partijen delen.

Wanneer mensen zich gehoord voelen, ontspannen ze. Hun brein hoeft niet langer in de verdediging te schieten en er ontstaat meer bereidheid om samen naar oplossingen te zoeken. Achter een stevig verdedigd standpunt schuilt vaak een verhaal. Misschien heeft iemand veel tijd en energie in een voorstel gestoken. Als je deze inzet expliciet waardeert, ontstaat erkenning. Dat maakt het gemakkelijker om samen naar een andere oplossing of richting te kijken.

We leven in een tijd van voortdurende prikkels, hoge snelheid en toenemende complexiteit. Hoe blijven mensen onder die omstandigheden gemotiveerd?

Ons brein is gebouwd voor een wereld waarin vooral fysieke gevaren een rol speelden. Tegenwoordig bestaat het gevaar uit een voortdurende stroom signalen: e-mails, veranderende planningen en verwachtingen van anderen. Die constante prikkels houden ons zenuwstelsel actief, waardoor veel mensen de hele dag ‘aan’ staan.

Tegelijkertijd neemt de druk op het werk toe. Het is met name de complexiteit en snelheid van werken die toeneemt. Mensen die hun werk leuk en betekenisvol vinden, kunnen daar vaak goed mee omgaan. Zij zijn intrinsiek gemotiveerd: hun energie komt voort uit interesse, plezier en een gevoel van richting. Anderen zijn meer extrinsiek gemotiveerd. Zij werken vooral voor inkomen, waardering of om kritiek te vermijden.

Deze laatste groep ervaart doorgaans meer spanning. Juist voor hen kunnen organisaties veel betekenen. Een brein op zoek naar motivatie wil helderheid, psychologische veiligheid en betekenis. Dat is de basis. Die helderheid ontstaat wanneer een organisatie duidelijk maakt welke richting zij op wil, op team-, project- én organisatieniveau. Medewerkers krijgen zo meer inzicht in het grotere geheel. Ze begrijpen beter waarom hun werk ertoe doet en bijdraagt aan een bredere ambitie.

Je beschrijft verandering niet als iets wat ons overkomt, maar als iets waarop we invloed kunnen uitoefenen. Hoe kunnen we daar zelf actief vorm aan geven?

Onze buitenwereld verandert voortdurend en het tempo van die veranderingen neemt alleen maar toe. We hebben daar weinig invloed op. Wat we wél kunnen beïnvloeden, is hoe we ermee omgaan. Ook daarbij verlangt het brein naar duidelijkheid. Dat geldt niet alleen voor doelen en plannen, maar ook voor identiteit. Vraag jezelf daarom af hoe je jezelf vandaag zou omschrijven en wie je in de toekomst wilt zijn.

Misschien ben je nu doelgericht, ambitieus en perfectionistisch, maar wil je meer inspirerend, strategisch en compassievol zijn. Geef meer ruimte aan deze nieuwe identiteit en probeer daar bewust naar te handelen. Op die manier creëer je een innerlijk kompas dat helpt om met veranderingen om te gaan.

Verandering veroorzaakt vrijwel altijd enige onrust. Maar in plaats van je uitsluitend te richten op wat je overkomt, kun je jezelf afvragen: welke houding kies ik hierin? Daarmee verschuif je van externe naar interne regie en deze helderheid geeft het brein rust.

Psychologische veiligheid lijkt een belangrijke voorwaarde voor goede samenwerking. Wat vraagt dat van organisaties en leidinggevenden?

In organisaties zie ik regelmatig aan het gedrag van mensen dat zij zich niet volledig veilig voelen. Hun zenuwstelsel staat voortdurend in de actiestand, waardoor ze zich gaan beschermen. Veel medewerkers doen alsof alles goed gaat, terwijl ze zich van binnen heel anders voelen.

Het is lastig om onder zulke omstandigheden optimaal te functioneren. Iedereen heeft baat bij een werkomgeving waarin mensen zich veilig en gewaardeerd voelen. Niet alleen worden ze daar gelukkiger van, ook de prestaties verbeteren.

Voor leidinggevenden zit de sleutel vaak in kleine gedragingen die veiligheid uitstralen. Luister met de intentie om te begrijpen, niet om direct te reageren. Creëer daarnaast rust. Wanneer je ontspannen communiceert, werkt dat aanstekelijk. Het stressniveau daalt en mensen voelen meer verbinding.

Zorg ook voor een klimaat waarin medewerkers vragen kunnen stellen, ideeën kunnen delen en verschillende perspectieven durven inbrengen. Wanneer mensen merken dat hun kennis en expertise serieus worden genomen, voelen zij zich gewaardeerd en betrokken.

Soms kan een eenvoudige vraag al veel verschil maken: ‘Ik weet het nog niet. Wat denken jullie?’ Daarmee toon je vertrouwen, nodig je anderen uit om mee te denken en versterk je het gevoel van verbondenheid.