‘Goed dienend leiderschap begint met leiden’

Je businessroman De onzichtbare drempel gaat over dienend leiderschap. Geen nieuw concept, maar te vaak niet goed begrepen, is je stelling. Welke misvattingen wil je in dit boek aan de kaak stellen?

Op LinkedIn zie je regelmatig plaatjes voorbijkomen met de stelling dat sturend leiderschap er niet meer toe doet. Daar ben ik het radicaal mee oneens. Sterker nog: goed dienend leiderschap begint met leiden, is mijn overtuiging. Je hebt een duidelijke visie nodig, duidelijke kaders. Je moet weten waar je als leidinggevende heen wil. Als je dat scherp voor ogen hebt, draai je de piramide om en kun je bekijken wat je als leidinggevende kunt betekenen voor je medewerkers, met als doel de visie die de organisatie heeft uit te voeren. Dat is de juiste volgorde. De aanname dat dienend leiderschap soft is, probeer ik kortom onderuit te halen. Dienend leiderschap is een combinatie van leiden en dienen.

Hoe je de cruciale stap naar dienend leiderschap zet, verschilt per leidinggevende. De één zal moeten leren leiden, de ander zal moeten leren dienen. Dat kan ik niet zomaar in een paar zinnen uitleggen. Anders had ik er ook geen boek over geschreven. Op mijn website heb ik wel een test staan, waar leidinggevenden kunnen zien weke stap voor hen geschikt is.

In De onzichtbare drempel beschrijf je een directieteam dat zich een paar dagen in het klooster terugtrekt. De motor van het verhaal is broeder Matthias, een kloosterling die ‘heel actief is op LinkedIn’, zoals je schrijft. Waarom koos je voor een broeder?

Ik ben geïnspireerd door het boek Benedictijnse stuurmanskunst van Wil Derkse, dat vijf jaar geleden is verschenen. Dat is een van de betere boeken die ik heb gelezen over leiderschap. Ik wilde mijn personages uit hun vertrouwde omgeving halen, en niet in een of ander Van der Valk-restaurant of een luxe kuuroord zetten. Wanneer je je personages confronteert met de vraag wie zij werkelijk zijn, en wat hun echte drijfveren zijn, zie ik een klooster ook als een geschikt decor. Ik wilde ze uit hun comfortzone halen, eropuit sturen, om eens lekker na te denken.

Je laat broeder Matthias op een bepaald moment opmerken dat dienend leiderschap is veranderd in zelfdienend leiderschap. We luisteren onvoldoende naar onze eigen tradities. Wat bedoel je daarmee?

Eén van de vooroordelen over dienend leiderschap is dat het weer een nieuw kunstje is, het zoveelste modeverschijnsel. Robert Greenleaf heeft eind jaren negentig Servant Leadership populair gemaakt, maar ook hij heeft het niet uitgevonden. Dat is de reden dat ik in mijn boek regelmatig verwijs naar religieuze geschriften en levensfilosofieën. Je vindt de sporen van dienend leiderschap overal in terug, het is een oud principe, dat we stapje voor stapje aan het herontdekken zijn. Door de financiële crisis van 2008 hebben we gezien dat zelfdienend leiderschap geen oplossing is. Niet dat je geen ego mag hebben, integendeel, maar wanneer je als leidinggevende vooral met jezelf worstelt, wordt leidinggeven aan anderen vaak een gevecht.

Lucas, de algemeen directeur in het boek, worstelt ook met zichzelf. Wat symboliseert hij dan?

Ik hoop dat leidinggevenden die dit boek lezen inspiratie vinden in Lucas, in die zin dat je vragen mag stellen. Je mag fouten maken, zeker als je oprecht op zoek bent naar de betekenis van leiderschap. Lucas is zeker niet perfect, hij heeft in Matthias een gids nodig, maar ik hoop dat leidinggevenden zich in hem herkennen. En als ze zich niet in Lucas herkennen, zijn er nog vier leden van het directieteam met elk hun eigen worstelingen. Hun namen heb ik met een knipoog laten beginnen met de beginletters van het DISC-profiel. Dat hielp mij ook om hun karakter uit te werken.

De titel van het boek is De onzichtbare drempel. Wanneer gaan ze in het verhaal de drempel over?

Tijdens lezingen stel ik mijn publiek altijd de vraag of ze wel intrinsiek gemotiveerd zijn om er voor de ander te zijn. In dit boek is dat ook de belangrijkste vraag: waarom wil ik in vredesnaam leidinggevende zijn? Ik zie dat als de basisvraag voor iedereen die het aanbod krijgt een leidinggevende rol op zich te nemen. Het is niet zo vanzelfsprekend om leiding te willen geven, maar het probleem is dat het vaak de enige manier is om hogerop te komen. Wil je binnen een organisatie of bedrijf carrière maken, dan ontkom je er niet aan, ook al word je er doodongelukkig van, net als je medewerkers.

Zelf heb ik er in deze fase van mijn loopbaan ook bewust voor gekozen geen leidinggevende rol te vervullen. Niet omdat het mij aan de intrinsieke motivatie ontbreekt om er voor de ander te zijn, maar omdat leidinggeven ook gewoon een lastige opdracht is. Het vraagt veel van je, mensen willen constant iets van je. Maar ik wil lekker mijn vak beoefenen, lezingen houden, schrijven. Waarschijnlijk ben ik wel een informeel leider binnen de stichting waarvoor ik werk, maar ik streef niet naar een formele rol. Dan hoef ik ook niet op kraamvisite, hoe schattig het kindje ook zal zijn.

Zelf ben je een groot aanhanger van Ken Blanchard en zijn ideeën over situationeel leiderschap. Hoe breng je die twee samen?

Bijna twintig jaar geleden heb ik Blanchard een keer mogen interviewen in San Diego, en die vraag heb ik hem ook gesteld: kun je situationeel leider zijn zonder dat je een dienend leider bent? Niet als je het effectief wilt doen, zei hij. Situationeel leiderschap, bedoelde hij, gaat je tijd kosten als leidinggevende. Want het betekent dat je met je mensen moet gaan zitten.

Maar als je een dienend leider wilt zijn, en je bent intrinsiek gemotiveerd om er voor je mensen te zijn, dan ben je ook bereid om die tijd in je mensen te investeren. Als je die tijd niet in je mensen investeert, gaat situationeel leiderschap ook niet werken. Dan wordt het een kunstje. Situationeel leiderschap helpt dienend leiderschap dus handen en voeten te geven. Bij situationeel leiderschap gaat het om je aanpassen aan het ontwikkelingsniveau van je medewerker, voor de taken die deze medewerker heeft. De ene medewerker heeft sturing nodig, de ander heeft juist wat meer ondersteuning nodig.

Je laat het leiderschapsteam in het verhaal aan het slot een gelofte afleggen. Dat past natuurlijk mooi bij het verhaal. Is het jouw ideaal dat mensen dat in het echte leven ook doen?

Dat zou ik wel mooi vinden. Niet na een eendaagse training, maar wel als je langere tijd samen bent opgetrokken en hebt nagedacht over de gedeelde waarden. Waar geloven we in, waar kunnen we elkaar op aanspreken? Daar zou een gelofte bij kunnen helpen. Dan blijft het niet beperkt tot een leuke spreuk voor aan de muur. Het zal wel spannend zijn, mensen zullen het eng vinden. Het past natuurlijk bij het verhaal dat ik heb geschreven. Religie - niet alleen het christendom - brengt rituelen met zich mee. In Nederland loopt het kerkbezoek toch terug en zoeken we het in andere dingen, zoals spiritualiteit, ook in ons werk. Dus ja, een gelofte zou kunnen helpen om zingeving te vinden.