Wat voor boek hebben jullie geschreven? Het lijkt niet echt een ‘standaard’ managementboek.
Ons boek wijkt inderdaad af van het doorsnee managementboek en dat was ook onze bedoeling. We wilden enerzijds een boek maken dat mensen zou inspireren, dus dat je een verhaal leest dat je herkent, waarvan je denkt: zo gaat het bij ons in het bedrijf ook. Een verhaal dat je meeneemt achter de schermen, in een MT-ruimte bijvoorbeeld. Tegelijkertijd wilden we ook mensen op weg helpen, handvatten bieden. Dus als jij het ‘een toolkit’ noemt, zegt ik: inderdaad, ook dat was onze bedoeling. We hebben aan het verhaal en de bouwstenen bewust een podcastserie toegevoegd, die je via de QR-code in het boek kunt beluisteren. Die gaat met name over die bouwstenen, die we in het tweede deel van het boek beschrijven. Met dit alles kun je op je eigen manier te werk gaan als je zo’n transformatie als waarover het verhaal gaat, wilt vormgeven.
In het verhaal lees je twee perspectieven: die van Bharet Bhansing als programmaleider en mijzelf als externe consultant. We hebben Petra Hoogerwerf als auteur van verschillende managementboeken gevraagd er een leesbaar en inspirerend verhaal van te maken.
Hoe kwamen jullie op dat idee?
Ik heb in de loop der jaren heel wat managementboeken gelezen en daarin wordt organisatieverandering vaak beschreven als een proces dat altijd dezelfde fasen doorloopt. Daarvan vroeg ik mij altijd af: als het werkelijk zo gaat, waar heeft het dan zo gewerkt? Maar op die vraag kreeg ik geen antwoord; dat ontbrak meestal. Aan de andere kant kwam ik ook best leuke verhalen tegen waarin juist de nodige tips & trics ontbraken. Dat wilden wij anders doen. Maar we wilden geen ‘Plan van Aanpak’ presenteren, want er is nu eenmaal geen one size fits all. Daarom hebben wij ervoor gekozen bouwstenen te maken waaruit je kunt kiezen wat past binnen jouw context. Elke verandering is namelijk contextgedreven. Het maakt nogal wat uit of je een verandering wilt bewerkstelligen bij de overheid, in het onderwijs of in een commercieel bedrijf, om maar wat verschillende sectoren te noemen. Bovendien speelt de volwassenheid van de organisatie in kwestie een belangrijke rol bij het kiezen van een werkende aanpak.
Mag ik in jullie verhaal ook kritiek lezen op de werkwijze van de gerenommeerde bureaus? Die komen immers vaak juist wel met een aanpak die ze overal toepassen als ‘bewezen succesvol’.
Die indruk is wel juist ja, al doe ik die bureaus misschien tekort met het woord ‘kritiek’. Laat ik het verbreden tot methodieken in het algemeen, zoals Agile, Lean of de High Performance Organisatie. Die zijn ook lang niet overal dè formule die ervoor zorgt dat alles in een organisatie goed gaat lopen. Dus ja, op dat soort praktijken heb ik kritiek, al moet ik daar eerlijkheidshalve aan toevoegen dat ik ook zelf op deze manier heb gewerkt en dergelijke methodieken als jé van hét heb gepresenteerd. Maar op den duur merkte ik dat het zo níet werkte. Daarom hebben wij dat in de reis die wij in ons boek beschrijven, losgelaten. De boodschap daarachter is: als je een totaalaanpak voor ingrijpende veranderingen in jouw organisatie wilt, moet je dat idee van standaardmethodieken durven loslaten en het proces contextueel invullen. Wat werkt bij jou wel en wat niet? Zo moet je ook naar onze bouwstenen kijken: sommige zullen bij jou prima werken, maar andere niet.
Kortom: iedere verandering is maatwerk.
Klopt. En dat maatwerk moet worden vormgegeven door juist leiderschap. Dus als je met leiderschapsontwikkeling aan de slag gaat, geef dat dan ook de invulling die daarbij hoort, in plaats van een dagje training geven en er dan vanuit gaan dat mensen het wel snappen. De grote bureaus kiezen vaak voor trainingen en heidagen als ze beloven dat zij jouw organisatie kunnen veranderen, maar daar geloof ik helemaal niet in. Trainingen kunnen een prima basis geven, want iemand moet een keer uitleggen hoe een en ander werkt, maar uiteindelijk moet de verandering in de complexiteit van het werk plaatsvinden. Een van onze bouwstenen heet ‘Situationeel opleiden’ en die gaat precies hierover.
Nog even terug naar de ‘transformatiereis’ die in jullie boek beschreven wordt: wat was het einddoel van die reis?
Ze hadden daar net een reorganisatie achter de rug en de bedoeling was een gezond bedrijfsresultaat behalen, maar dan echt langs de as van de mensen. Het moest met andere woorden een lerende organisatie worden met een hogere klant- en medewerkerstevredenheid én betere bedrijfsresultaten: van rode naar zwarte cijfers. Dat was het doel van de reis. Na ruim drie jaar besloot het hoofdkantoor echter dit onderdeel af te stoten en dat was nogal een koude douche. Want het leek er nu op dat we weliswaar veel bereikt hadden – en dat hadden we – maar dat we de organisatie feitelijk klaar voor verkoop hadden gemaakt.
Waar stonden jullie op dat moment?
Om te beginnen draaiden we weer zwarte cijfers en was de organisatie klaar voor verdere groei. Cynisch gezegd zou je kunnen concluderen dat we daardoor onze eigen ‘ondergang’ bewerkstelligd hebben. We waren weer een aantrekkelijke partij geworden. Verder was de medewerkerstevredenheid gestegen van nog geen zes naar acht en een half. Daar waren we heel blij mee.
Wat waren de belangrijkste hobbels die je tijdens die reis tegenkwam?
Dat waren er vooral twee. Om te beginnen de cultuur, die was toen we startten nogal volgzaam. Zo van: als de baas het zegt, gaan we dat gewoon doen, ook al hebben we er vanuit de praktijk gezien onze twijfels over. Het werk was niet van de mensen, maar de mensen deden het werk dat hun werd opgedragen. We moesten dus echt met leiderschap aan de slag. De tweede hobbel was het ontbreken van verbondenheid van de inspanningen van de mensen met de strategie. Wat betekent dat voor het team en hoe werkt dat in de keten? Iedereen werkte iedere dag ontzettend hard, maar op eigen houtje. Of die inspanningen daadwerkelijk meehielpen de organisatiedoelen te bereiken: daar had niemand oog voor. Dus aan de stabiliteit, grip en transparantie van de bedrijfsvoering moest hoognodig gesleuteld worden en daarmee zijn we dan ook begonnen.
Maar vervolgens was het ontwikkelen van eigenaarschap de grootste uitdaging.
Inderdaad. De grootste fout die je in dit soort processen kunt maken is dat je de verantwoordelijkheid overneemt in plaats van dat je die bij de mensen laat. Doe dat niet, neem het niet over! Dan wordt de pijn, als ik zo mag stellen, daar gevoeld, dus bij de mensen die dit ervaren in de executie en bijvoorbeeld niet bij de verantwoordelijke afdeling of manager. Dan kun je ze daar ook helpen er op een goede manier mee om te gaan. Dus als een manager doelen formuleert en zijn medewerkers vragen hoe die precies bereikt moeten worden, is het heel verleidelijk om te zeggen: we gaan dit doen of dat. Maar dat is niet onze taak. Wij moeten dat proces begeleiden en die mensen dus verwijzen naar hun manager. En als die niet het juiste antwoord weet, help die manager dan dat antwoord te vinden. Leg dus het eigenaarschap daar waar het thuishoort, dan pas ben je bezig een lerende organisatie te creëren.
Daarover gesproken: in de lijst van geraadpleegde literatuur staat geen enkel boek over dat onderwerp. Terwijl daar toch genoeg over geschreven is.
Dat klopt, maar als jij me vraagt of onze voedingsbodem de lerende organisatie is, dan zeg ik: nee, dat is het niet. We zijn wel bij iemand als Peter Senge te rade gegaan, we hebben gebruik gemaakt van OBM (Organizational Behaviour Management;BP) en de Belbin teamrollen om het beste uit jezelf en de samenwerking te halen, maar in het algemeen geloof ik niet dat je aparte cultuurprogramma’s moet organiseren. Volgens mij moet je je bedrijfsvoering zo organiseren dat je een lerende organisatie creëert. Ik ken die boeken wel, maar als ik al die deskundigen moet geloven, heeft iedere organisatie een veranderkundige nodig om dat goed neer te zetten. Natuurlijk zijn de inzichten die wij presenteren niet alleen op onze praktijkervaringen gebaseerd; daar ligt heus ook wel relevante literatuur onder, met name over verbetermethodieken en -filosofieën waarin continu verbeteren de boventoon voert. Maar wij hebben die in die bouwstenen verwerkt.
In het boek kwam ik onder meer de term ‘doenken’ tegen. Wat betekent dat?
Dat is een combinatie van denken en doen, denken en doen; telkens weer. Die cyclus moet continu in stand gehouden worden, op alle niveaus in de organisatie. De leiders spelen hierin een belangrijke rol. Daarom zetten wij ook hoog in op: ‘help de leiders’. Een leider heeft volgens mij twee hoofdtaken: zorgen dat de organisatie weet waar zij naartoe moet – dat geldt ook voor teams overigens – en een organisatie bouwen die in staat is daar te komen. Als je die twee dingen goed doet, ben je succesvol.
Je schrijft onder meer dat jullie grenzen hebben verlegd. Welke grenzen waren dat?
Allereerst weer samenhang brengen in de organisatie. Er heerste een enorme eilandjescultuur, afdelingen wisten van elkaar niet wat ze deden en wat de toegevoegde waarde daarvan was. Dus grenzen verleggen wil onder meer zeggen dat mensen ontdekten waartoe ze allemaal in staat waren als ze met elkaar samenwerkten. Maar ook op persoonlijk vlak zijn grenzen verlegd. Na een half jaar gaven managers aan dat ze niet meer terug wilden naar de vorige werkwijze. De creditmanager werd uiteindelijk zelfs Creditmanager van het Jaar, door deze reis. Dat had niemand in het begin voor mogelijk gehouden. Maar niet alleen zij; iedereen is gaan groeien, inclusief wijzelf.
Over Bert Peene
Bert Peene werkte jarenlang als kerndocent bij IMAGO Groep, Via Vinci Academy en C-Lion, opleiders voor het onderwijs. Daarnaast voerde hij als zelfstandige opdrachten op het gebied van organisatieontwikkeling uit in profit en non-proft. Tegenwoordig werkt hij als free lance docent en schrijft hij voor diverse bladen over managementliteratuur.
