Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20

Interview

Jaap Weijers

‘Als je de mores opschrijft, dan wordt de werkomgeving veiliger’

Bij gedoe op het werk is lang niet altijd duidelijk waar mensen op doelen, zegt teamcoach Jaap Weijers in ‘Begrijp je het niet of bevalt het je niet?’ In het boek introduceert hij een denkmodel waarmee teams op dezelfde golflengte kunnen communiceren. ‘Vraag jezelf eens af: wat gebeurde er vroeger aan de eettafel wat we nu ook aan de vergadertafel zien?’

Jeroen Ansink | Mirjam van der Linden | 12 februari 2024 | 5-6 minuten leestijd

Waarom de vraag: ‘Begrijp je het niet of bevalt het je niet’?

Ik wil mensen bewust maken van wat ze echt zeggen. Communicatie binnen teams vindt plaats op verschillende niveaus, en door die gelaagdheid lopen die gesprekken vaak langs elkaar heen. Dan zie je bijvoorbeeld dat mensen bij een bepaald besluit om een toelichting gaan vragen, terwijl ze eigenlijk willen zeggen dat ze het er niet mee eens zijn. In het boek introduceer ik een denkmodel om die verschillende interactielagen inzichtelijk te maken, zodat iedereen in het team op dezelfde golflengte kan communiceren. Dat schept niet alleen helderheid over bijvoorbeeld rolverdeling en verwachtingspatronen, maar creëert ook een veilige omgeving waarin mensen er ook voor durven uit te komen als iets hen niet bevalt. Want ik denk dat je een veel beter gesprek krijgt als iemand zegt: ik begrijp wat je bedoelt, maar ben het er niet mee eens of ik durf het nog niet aan, en daar zou ik het over willen hebben.

Hoe gaat interactieverbetering op teamniveau concreet in zijn werk?

Mijn denkmodel houdt rekening met vijf in elkaar grijpende communicatieniveaus. Inzicht daarin helpt je om na te denken over de werkelijke reden dat teamleden met elkaar botsen. De bovenste drie zijn de lagen waarop je contacteert. Bij de inhoud probeer je bijvoorbeeld scherp te krijgen wat je in een bepaalde periode wil gaan bereiken. In mijn eigen trainingsbureau is het bijvoorbeeld onze inhoudelijke ambitie om te groeien tot een organisatie van vijftien mensen. Dat streven alleen al blijkt tot onenigheid te kunnen leiden, want sommigen in het team dachten dat we op weg waren naar een groep van vijftig. Dat leverde ongemakkelijke gesprekken op met mensen die naar mijn beweegredenen informeerden, en ik vroeg me af waarom er toch zoveel weerstand was. Terwijl ik eigenlijk duidelijk had moeten maken dat je met vijftien mensen nog een leuke en hanteerbare club hebt, en dat ik me in een groter gezelschap anoniem zou gaan voelen.

Bij de procedurelaag kijk je in welke vorm je de inhoud gaat gieten. Zo hebben we er bij ons voor gekozen om met vijf partners te werken met een schil van tien teamleden in een losser verband. Daarbij hebben we ook met elkaar besproken wie verantwoordelijk is voor wat. Zo houdt één partner zich bezig met de commerciële kant, een ander met de inhoud, en is een derde de aangewezen persoon om de vergaderingen te organiseren. Op die manier voorkom je dat mensen in elkaars tuintje gaan harken.

Je zou denken dat zoiets al in de sollicitatieprocedure duidelijk is gemaakt.

En toch komt er vaak gedoe van. Een werkomschrijving kan nog zo afgebakend zijn, maar de duivel zit in de details, en die zie je doorgaans pas als je gaat samenwerken. Of het gebeurt dat mensen die binnen zijn gehaald op een bepaalde functie om wat voor reden dan ook tijdelijk op een andere plek in de organisatie terechtkomen en zich niet meer in hun werk herkennen. Daarom moet je die afspraken ook eens in de zoveel tijd kalibreren, en kijken of en waar je bepaalde aanpassingen moet maken. Dat geldt tevens voor de gedragslaag, het derde interactieniveau in mijn denkmodel. Ook daar blijven de verantwoordelijkheden vaak onuitgesproken. Mag je het in een vergaderruimte bijvoorbeeld oneens zijn met de baas of is dat juist niet te bedoeling? Als je die mores opschrijft dan wordt de werkomgeving vanzelf veiliger. Wat ik zelf een mooie regel vind: we mogen alles van elkaars werk vinden, maar we gaan er niet over. Die zorgt ervoor dat ik beter ga luisteren, want ik weet dat een opmerking van jou een advies is, en geen poging om mij te ondermijnen.

Gedrag is een stuk abstracter dan inhoud of procedure.

Ik noem dat niveau wel eens de snorkellaag in mijn model, omdat gedrag soms nog gaat over praktische dingen als op tijd komen, maar ook over de bijvoorbeeld de manier waarop we elkaar aanspreken. Maar inderdaad, hoe dieper je de onderstroom in gaat, hoe softer het wordt. En hoe ‘harder’ het is om helderheid te krijgen, want de dingen worden steeds minder tastbaar. Zo draait de binnenwereld, de vierde interactielaag, om gedachtes en emoties, waarmee je al echt op een psychologisch niveau terchtkomt. Het is cruciaal dat mensen open zijn over gevoelens als boosheid, bangheid, blijheid en bedroefdheid, want als je linksaf wil en de helft van de organisatie denkt, het zal wel, dan wil je dat als leider wel weten. En dan bij voorkeur ook waaróm dat zo is. Daarmee zijn we bij het script beland. Die interactielaag raakt echt aan iemands identiteit. Ieder mens draagt een levensverhaal met zich mee dat bepaalt wanneer de binnenwereld wordt getriggerd.

Ik kan me voorstellen dat mensen op dit punt zeggen: ik ben hier om te werken, niet om aan mezelf te sleutelen.

Daarom moet je bij deze interactielaag ook heel voorzichtig zijn. Als teamcoach trap ik vaak af met het zinnetje: wat gebeurde er vroeger aan de eettafel wat we nu ook aan de vergadertafel zien? Daarmee nodig je mensen uit om de dialoog te beginnen en de verbinding aan te gaan, maar maak je het niet te diep. Wat mij bijvoorbeeld heeft gevormd is dat ik als kind nooit echt een leidinggevende heb gehad. Mijn ouders lieten me heel vrij en mijn moeder zei altijd als ik een besluit moest nemen: als jij erover na hebt gedacht, dan zal het wel goed voor je zijn. Dat heeft me veel positiefs gebracht, maar toen ik de arbeidsmarkt opging merkte ik wel dat ik direct geïrriteerd raakte als een baas me ging vertellen wat ik wel of niet moest doen. Pas toen ik me van mijn script bewust werd begon ik die reflex te begrijpen en kon ik er mee omgaan. Al werk ik nog steeds het best als zelfstandige en als ondernemer.


Dit artikel staat in het maartnummmer van Managementboek Magazine. Deze editie lees je hier >

Over Jeroen Ansink

Jeroen Ansink is financieel-economisch journalist en werkt in New York als correspondent voor FEM Business, Management Team, Forum en Fortune.com. Voor Managementboek schrijft hij interviews. Ansink voltooide een vrij doctoraal in de Letteren aan de Radboud Universiteit in Nijmegen en behaalde het certificaat Business Journalism aan de Wharton Business School aan de Universiteit van Pennsylvania.

Deel dit artikel

Wat vond u van dit artikel?

0
0

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden