‘Meer aandacht voor ‘extern leiderschap’ nodig’

Waarom moest dit boek Leiderschap in disruptieve tijden; je slaagt of je leert in 8 belangrijke lessen er komen?

Het komt oorspronkelijk voort uit de wens om de ervaringen van mijn eigen leiderschapsreis te delen. Maar na verdiepend denken kwam ik tot de conclusie dat leiderschap veranderd is. En dat tijden disruptief zijn. Modern leiderschap kan het zich niet meer permitteren om alleen intern bezig te zijn, terwijl de business-schools dat ons nog altijd voorhouden. Maar zowel bestuurders als toezichthouders hebben steeds meer te maken met maatschappelijke opgaven. En daar moet je andere kwaliteiten voor aanspreken. Dat is wat ik probeer te doen in dit boek.

Geef eens wat voorbeelden van hoe leiderschap meer ‘extern’ wordt

Iemand als Mariëtte Hamer is regeringscommissaris seksueel overschrijdend gedrag. Ze stuurt een club van tien mensen aan (intern leiderschap), maar uiteindelijk wil ze een cultuurverandering in de maatschappij bewerkstelligen. Juist die opdracht vraagt extern leiderschap. Ik merk ook hier intern binnen Berenschot hoe de wereld veranderd is. Ik had recentelijk een dialoogsessie met medewerkers om te kijken hoe en of ons bureau zich duidelijker uit moet spreken over wat er in Gaza gebeurt.

En zelf ben ik toezichthouder bij een woningbouwcorporatie. Dan heb je het tegenwoordig ook over nationale prestatiedoelen, stadsontwikkeling en de ministeriële woonopdracht, en niet alleen over of de organisatie doelen behaalt en financieel op orde is. Realiseer je ook wat het voor de burger betekent als je een oud flatgebouw sloopt voor nieuwe woningen. Rationeel vanuit de corporatie misschien te verdedigen, maar hoe kijkt de bewoner in die wijk daarnaar? 

We moeten veel minder op een klassieke manier naar leiderschap kijken. Kijk ook naar de Radboud Universiteit waar een professor weg moest vanwege zijn Palestina-positie, of naar de bezetting van de UvA. Bestuurders en toezichthouders kijken naar een ‘new territory’, een nieuw maatschappelijk speelveld dat ze van oudsher niet kennen, maar waar ze wel mee om moeten gaan. Importheffingen, investeringsklimaat en Russische drones boven een kerncentrale in België… Het vraagt allemaal een ’externe’ scope.

Je sprak voor je boek onder meer met Jean-Pierre Kempeneers, chief corporate affairs van Nexperia; inmiddels bekend rond de chip-exportcrisis met China. Actueler wordt het niet…

Ik sprak hem voordat deze bewuste crisis uitbrak; ik weet niet of ik hem nu anders gesproken had. Maar het is wel een heel goed voorbeeld van disruptie. Hoe iets als geopolitiek een organisatie kan veranderen. Hoe leiderschap steeds meer extern gericht is. Een minister die ergens een stekker uittrekt en China dat als door een adder gebeten reageert.

Leiderschap is niet doorsnee meer. Je moet je rugzak als leider anders gaan vullen. Bij maatschappelijke vraagstukken (extern leiderschap) kom je er niet meer met een machtspositie zoals je die vroeger wel kende toen leiderschap veel meer intern gericht was. De wereld is echt veranderd. Tien jaar geleden ook al wel, maar disruptie is in heftigheid toegenomen.

Voor de opgave die Mariëtte Hamer heeft, is geen klassiek draaiboek. Ook Johan Remkes had met zijn stikstofrapport geen standaardaanpak. Leiders moeten het steeds meer van eigen kwaliteiten hebben. Leiders moeten meer een eigen (meer extern gerichte) value set aan leiderschapskwaliteiten ontwikkelen. Een nieuwe rugzak vullen.

Je presenteert in je boek daarvoor een ‘vierkamer-model’. Leg uit.

Ik zie leiderschap als een ’werkplaats’ met vier kamers. Twee externe en twee interne kamers, waarin centraal staan: ontwikkeling & sturing (intern) en reputatie & opgave (extern). Elke moderne leider krijgt met alle vier de kamers te maken. De kamer ‘Ontwikkeling’ gaat over de ‘leadership journey’ van jezelf en het vermogen om continu relevante bagage toe te voegen.

In de kamer ‘Sturing’ gaat het over richting geven aan het handelen van de eigen organisatie gericht op het behalen van resultaten. ‘Reputatie’ gaat over het bouwen en onderhouden van relevante netwerken, het vertalen van grote externe bewegingen als brede welvaart en het omgaan met geopolitieke krachten.

De kamer ‘Opgave’ gaat over de verbreding tot maatschappelijke vraagstukken als klimaat, diversiteit en veiligheid. Met name die laatste kamer in de werkplaats is wat mij betreft de minst onderzochte. Ik koppel daar in Leiderschap in disruptieve tijden acht voor mij belangrijke lessen aan.

Daarbij verkeerde ik bij het schrijven van dit boek in een bevoorrechte positie. Bij Berenschot kijken we in de keuken bij ontzettend veel organisaties. We zien de dilemma’s van de bestuurders en dat leverde me een unieke overview op. Het leverde mij op dat we minder moeten sturen op basis van klassiek - intern - leiderschap, maar meer moreel leiderschap naar buiten moeten etaleren.

Er gaat een hoofdstuk over governance. Wat kunnen toezichthouders leren van je boek?

Leiderschap in disruptieve tijden gaat mede over brede welvaart; een maatstaf die naast materiële welvaart (consumptie van goederen en diensten) ook rekening houdt met alle andere schaarse middelen zoals vrije tijd, het milieu, de leefomgeving, veiligheid, infrastructuur en ongelijkheid. Daar moet je als leider anno nu meer op sturen. Dan kun je als toezichthouder niet terugvallen op de veel smallere basis van vooral de meer klassieke materiële welvaart. Je moet ‘in sync’ zijn met bestuur. Je moet dezelfde waarden delen. Als commissaris ben je werkgever van het bestuur en moet je ook zorgen dat het bestuur zich doorontwikkelt. Dat kun je niet doen als je als toezichthouder zelf ook niet ‘verinnerlijkt’, dezelfde waardengedreven bril opzet.’

Voor je boek interviewde je diverse bestuurders en toezichthouders. Onder meer regeringscommissaris Mariëtte Hamer, Jacco Vonhof (MKB Nederland), Jean-Pierre Kempeneers (Nexperia), Caspar van den Berg (Universiteiten Nederland) en oud-minister Winnie Sorgdrager. En ook kijk je terug op jouw samenwerking met de inmiddels overleden Linda van Dijck in haar rol als commissaris. Wat leerde je van haar?

Les zes van mijn ‘leiderschapslessen’ in het boek is: authenticiteit ontstijgt de middelmaat. Johan Remkes, die ik in mijn boek ook opvoer omdat Berenschot met hem het stikstofonderzoek deed, heeft die authenticiteit. Maar Linda van Dijck is het schoolvoorbeeld van authentiek zijn. Zij was niet geschoold in toezicht, maar door haar persoonlijkheid prikte ze door alle zakelijke praatjes heen. Ze zette je constant compleet op het verkeerde been, sprak een andere taal en herdefinieerde gesprekken.

Ik mis ‘zo’n rol’ nog wel eens in samenstellingen van raden van toezicht vandaag de dag. Er moeten in een raad altijd allerlei rollen ingevuld worden (finance, ESG, HR, primair proces, digitalisering), zodat er geen ruimte meer is voor een meer creatief iemand. Van mij mag er bij benoeming in raden wel wat meer bestuurlijke lef zijn, al gebiedt de eerlijkheid me te zeggen dat we dat binnen de RvC’s waar ik zelf in zit ook niet doen. Maar met iemand als Linda krijg je in het bestuur wel een totaal andere en veel positievere energie.