‘Als je je organisatie relevant wilt houden, moet je ook kunnen omgaan met verlies’

In Gewapend met gevoel breek je een lans voor introvert leiderschap, hoe ziet dat er precies uit?

Ik denk dat introverte mensen op een andere manier met hun gevoelens en gedachten omgaan. Defensie is gebouwd op een bepaalde mate van ‘loud, present and visible’. Maar introverte leiders hebben het vaak niet nodig om het groots en meeslepend te maken naar buiten toe. En dat staat los van hoe het van binnen voelt. Je moest eens weten hoe vaak mensen tegen me zeggen ‘jij bent zo bescheiden’. Ik ben helemaal niet bescheiden! Ik weet dat ik retegoed ben in mijn werk. Ik heb alleen geen bevestiging nodig van buitenaf. Waarom ben ik niemand, als ik niet zeg dat ik de eerste en de hoogste vrouwelijke generaal in de Nederlandse geschiedenis ben?

Toch krijg je om die reden prijzen, zoals Topvrouw van het Jaar 2023 en volgend jaar de Aletta Jacobsprijs. Hoe ga je daarmee om?

Dan denk ik eerst ‘jeetje wat een eer!’ en daarna wil ik zelf kijken of ik ook vind dat ik die prijs zou moeten krijgen. Dat is geen bescheidenheid, maar een soort realisme. Wat houdt zo’n prijs in? Sta ik daar ook voor? Dit is een goed voorbeeld waarom het uitmaakt dat ik het van tevoren wist. Je hebt de prijs namelijk voor twee jaar. Daarom ben ik nu een programma aan het uitwerken dat ik gelijk na de uitreiking lanceer. Twee jaar lang ga ik aan de slag met de veiligheid van vrouwen en meiden.

Wat betekent het om ruimte te maken voor introverte mensen onder je medewerkers?

Het is van enorme toegevoegde waarde om ogen en oren te hebben voor mensen die wat later tot taal komen. Dat zie je bijvoorbeeld in post-itsessies. Daar zijn introverten over het algemeen niet zo goed in. Die komen morgen met een goed idee. Maar we beoordelen mensen op: ‘wie heeft er het eerste een slimme sticker geplakt?’. Als je een dag van tevoren had verteld: ‘we gaan morgen stickers plakken en dit is het onderwerp’, dan hebben de mensen die nooit wat zeggen, ineens ook een sticker met een briljant antwoord. Het vereist iets van leidinggevenden om rekening te houden met de brede diversiteit aan mensen en persoonlijkheden om het maximale uit iedereen te kunnen halen.

Wat kunnen leidinggevenden nog meer doen?

Nieuwsgierigheid is een competentie die we wat verloren zijn. Wij zijn het afgeleerd om ons oordeel uit te stellen, omdat we doorgaans vinden dat je betrouwbaar overkomt als je de antwoorden hebt. Als je iets niet weet of je moet vragen stellen, vinden we dat kwetsbaar. Maar wat we kwetsbaar vinden, moeten we een kracht vinden. Mensen die zeggen alles te weten, daar word ik heel onrustig van. Dan denk ik: hoe kan dat nou, dat je alles weet? Wat verschrikkelijk, dat je niet weet waar je niet goed in bent! Want dat je overal goed in zou zijn, dat kan niet. Hoe zou het eruitzien als voorstelrondjes beginnen met waar je juist niet zo goed in bent? Dan weet je binnen een half uur welke talenten je aan tafel hebt en welke valkuilen. Het is informatie, er zit geen waardeoordeel aan. Ik ben bijvoorbeeld niet zo goed in de status quo handhaven. Ik heb al dertig jaar een loopbaan waarin ik voornamelijk op klussen geplaatst ben waar ik wat moest veranderen. Dat zou ik dan ook altijd met mij doen.

Loop je aan tegen de misvatting dat aandacht voor diversiteit betekent dat je je inspant voor een kleine groep ten koste van de rest?

Dat kom ik heel vaak tegen. Terwijl het volgens mij juist gaat over of we allemaal even belangrijk kunnen zijn. Een mooi voorbeeld gebeurde twee jaar geleden. Bij het ontwerpproces van een schip had ik gevraagd of we een groep vrouwelijke techneuten en een groep vrouwelijke gebruikers van dat materieel konden samenbrengen. Zij maakten een tweede ontwerp voor de binnenkant van het schip. De cliché-aanname was dat het wel roze zou zijn met meer spiegels en grotere badruimtes. Maar toen iedereen de presentatie zag, was de conclusie dat ze liever dat schip hadden. Het was niet groter, zwaarder of breder, het had dezelfde capaciteiten, maar wel meer comfort. Dat wil daarna iedereen.

Laatst heb ik een keer een cursus ‘borsten’ uitspreken gegeven. De zaal wist niet dat ze daarvoor kwam, maar toch. Ik zei: we gaan even oefenen, zeg maar in je hoofd, ‘borsten borsten borsten’. Okay, nu vinden we het een normaal woord. De meeste vrouwen die je kent hebben ze ook. Normaal. Kunnen we dan met het nadenken over uitrustingsstukken en kledingstukken daar alsjeblieft rekening mee houden? Als wij er met het ontwerpen rekening mee houden, hoeven vrouwen daar achteraf niet om te vragen.

Heeft het nog invloed hoe je die ontwerpen noemt?

De taal die je gebruikt, maakt uit. Zo hebben we een nieuw scherfvest dat ontworpen is met meer ruimte op de borst. Moeten we dat dan nu het vrouwenscherfvest noemen? Wat er gebeurde was dat mannen riepen: ‘we moeten het niet het vrouwenscherfvest noemen want dan mogen wij er geen gebruik van maken’. Zij wilden ‘m ook. Met dat schip gebeurde hetzelfde. Het label ‘vrouw’ wordt als iets negatiefs gezien, dus was dat schip ‘door een ander perspectief bekeken’. Ik ben er uiteindelijk voorstander van om dit soort dingen zo zakelijk mogelijk te benaderen. Dus het comfort gaat omhoog? Ja. Dit willen we allemaal? Ja. Zullen we bij de volgende dan weer verschillende perspectieven meenemen? En zo kom je er ook.

Komt het voor dat mensen denken dat je minder strak in de leer bent? In de passage in Gewapend met gevoel over een langslepende loyaliteitskwestie op een luchtmachtbasis, was je juist behoorlijk strikt.

Mensen denken, door de taal die ik gebruik en de kwetsbaarheid die ik tentoonspreid, dat ik minder een strenge, doortastende of besluitvaardige leider ben. Ik hoorde zelfs eens: ‘jij lijkt wel heel aardig en emotioneel betrokken en empathisch, maar je kunt ook gewoon een bitch zijn’. Ik vind het opvallend dat er dus blijkbaar geen keuze is om professioneel te zijn met gevoel. Dus ik ben of te streng en leg de lat te hoog, of ik ben eigenlijk te zacht en niet echt een rolmodel voor de krijgsmacht. Alsof je niet met emotie een strakke lijn kunt handhaven. Maar dat kan dus wel.

Hoe kunnen mensen met dat type leiderschap aan de slag?

Mijn boek gaat in de kern over ruimte geven, ruimte nemen en ruimte krijgen. Je moet van andere mensen ruimte krijgen om te zijn wie je bent. Je moet ruimte geven aan mensen om anders te zijn. En je moet ruimte nemen, en daar zit ook die strengheid in. Dat je op een gegeven moment ruimte pakt en zegt: we gaan het zo doen. Ik leg uit waarom en ik heb alle zorgen gehoord, maar we gaan het nog steeds zo doen.

Hoe kun je ervoor zorgen dat de diversiteit in je organisatie toeneemt?

Mijn hoofdstrategie is: doe het eerst en vind er daarna wat van. Ik spring door alle hoepels heen, maar zodra ik erdoor ben, draai ik me onmiddellijk om en vraag me af: ‘ben ik het met deze hoepel eens?’. En dan stel ik de hoepel ter discussie. Kan ik deze hoepel beter maken voor de mensen na mij? Dat is me niet altijd gelukt, maar hoe hoger je komt, hoe meer invloed je hebt. Maar ik stel nooit de hoepel ter discussie voordat ik erdoorheen ga. Anders krijg je de verdenking dat je het wilt veranderen omdat je het stiekem niet zou halen. Maar je hebt net bewezen dat je het al kunt. De mensen die na jou komen, volgen jou. Want die weten: je doet dit niet voor jezelf.

Defensie heeft een grote opdracht om meer mensen aan te nemen. Brengt dat een cultuurverandering teweeg?

Als je je krijgsmacht wilt vullen met maar de helft van de samenleving - en daar dan alleen een selectie van - dan gaat dat nooit lukken. Dat is waarom ik me zo druk maak over vrouwen bij Defensie. We hebben dertien procent militaire vrouwen, dat is echt heel erg weinig.

Soms komen nieuwe mensen op onverwachte wijze binnen. Zo zijn wij een van de grootste natuurbeheerders van Nederland en onlangs hebben we onze aanpak rond beschermde soorten verbeterd. En dus heb ik een cluster mensen aan moeten nemen die verstand hebben van de natuur. Die waren een heel leven tegen Defensie, maar werken nu bij ons omdat ze iets voor de natuur kunnen betekenen. Dat is wennen voor iedereen.

Nieuwe mensen dwingen de organisatie om anders te kijken. Ik ben ervan overtuigd dat als je verschillende perspectieven binnenhaalt, dat je daar effectiever van wordt. Mijn wens is dat afschrikken volstaat, dat het helemaal niet hoeft te komen tot oorlog, maar daarvoor hebben we slimme en handige mensen nodig. Dat kan van alles betekenen. Universiteit, mbo, of wat dan ook. Het is allemaal nodig. Ik ben het wandelende voorbeeld, want ik heb mijn middelbare school initieel ook niet afgemaakt.

Dat je die uniformiteit letterlijk doorbreekt, ook door bijvoorbeeld geen stropdas meer te dragen, levert soms negatieve reacties op. Gaat er iets verloren?

Ik snap heel erg dat dingen die ik doe, gevoeld kunnen worden als verlies. Maar ik denk dat als je je organisatie relevant wilt houden, je ook moet kunnen omgaan met verlies. Het betekent niet dat het waardeloos was wat je hebt gedaan. Het betekent alleen dat het niet waardevol is om te blijven doen. Mensen hebben het gevoel dat dit een kwalificatie over hun functioneren in het verleden geeft. Dat is niet zo. Het geeft alleen wel een kwalificatie over jouw functioneren in de toekomst als je dit blijft doen.

Defensie is een organisatie die er honderden jaren over gedaan heeft om te worden tot wat het nu is. Dit kun je niet met een boek en een paar activiteiten omkeren. En dat kun je niet in je eentje. Maar ik ben ook niet alleen. Ik blijf eraan werken tot er een massa is van mensen die niet meer accepteren dat het gaat zoals het ging. Mannen en vrouwen die zeggen: laten we die uniformiteit op bepaalde plekken doorbreken en daar pluriformiteit voor in de plaats zetten. Dat is niet het afbreken van iets dat goed was, maar het doorontwikkelen van iets dat goed blijft.